为什么精英都是动机控

前景理论
得与失的不同视角
研究人员让受验者扮演一名大型汽车企业的高级管理人员。假设企业面临经济危机，有可能损失3个工厂和6000名员工。让受验者在下列计划中选择一个。

情况1
计划A 3个工厂中有一个工厂以及2000名员工可以“获救”，得以保留。
计划B 拯救3个工厂以及全部6000名员工的概率为三分之一，
但是，完全无法拯救的概率为三分之二。
结果，80%的人选择了计划A。
情况2
计划A 必定失去3个工厂中的两个以及4000名员工。
计划B 失去3个工厂以及全部6000名员工的概率为三分之二，
但是，拯救所有工厂和员工的概率为三分之一。
结果，82%的人选择了计划B。

也就是说，得，还是失，我们先说哪一个，就能影响对方的选择。
该选哪一个呢？当我们面临一个选择的时候，选择的倾向并不是一成不变的。
这个时候，根据我们关注点的不同，选择的倾向也会发生变化。
当人的关注点在“我能得到什么”的时候，做决定就容易避免有风险的选项。
而当人的关注点在“我将失去什么”的时候，因为是为了尽量减少损失，所以多少冒一点风险也没关系。
前面实验中的情况，没有哪一个选项是绝对正确的。面对类似情况的时候，最重要的是找到自己想要去的方向，也就是一个“出口”。
我们做一项工作，如果已经投入了大量时间、花了很多资金、付出了很多精力、涉及很多人、反复出现了很多次错误又纠正……这个时候，我们就容易执着于其中而不愿放弃。
当我们想到这项工作可能带来的利益时，即使工作和自己当初想象的不太一样，也不会轻易放手。
但是，在做与自己想象的不太一样的工作时，也会损失一些东西，比如别人对自己的信任感、自己的自尊心等。考虑到这一点，也许您就应该想一想，是可能得到的利益重要，还是已经付出的辛苦重要，然后再决定是继续还是放弃。
“已经付出的努力”重要还是“工作成果带来的利益”重要，在思考这个问题的过程中，也许您就能发现自己做这项工作真正的、最终的目的。
做一项工作，应该从得与失两方面去考虑，然后再做决定。

情报的偏差
听取双方的信息
研究人员将受验者分成三组，分别让他们对一场诉讼进行判断。
A组受验者 只听被告方律师的讲述。
B组受验者 只听原告方律师的讲述。
C组受验者 听取原被告双方律师的讲述。
结果
A组受验者大多数认为被告方是正确的。
B组受验者大多数认为原告方是正确的。
C组受验者与前两组相比，C组受验者中敢于充满自信地说哪一方是正确的人很少。
（参考：心理学家 阿莫斯·特沃斯基等人的实验）

也就是说掌握的情报越多，做判断时越不容易出现偏差。
职场是一个很复杂的地方，因为每个人的价值观、道德观都不一样。哪些是好的、哪些是坏的；哪些值得珍惜、哪些应该舍弃，每个人都有不同的看法。
所以，在工作中也常会出现意见无法统一的情况。
当一个团队中出现多种意见的时候，那么团队领导者到底该怎么办呢？
说实话，并没有一定之规。我只有一句话奉劝领导者：“不要在心中评判团队成员的意见。”
如果领导者在心中评判别人的意见，那么从那一瞬间起，领导者就失去了对别人的影响力。
即使团队成员的意见和自己头脑中设想的图景不符，也没关系，也不要进行评判。只需问一句：“你的理由是什么？”“为什么？”“你觉得怎么做更好？”然后倾听他们的诉说。
像这样不加判断的倾听，可以让团队成员说出自己的心里话。听得越多，领导者应该越无法判断哪种意见更正确，但这样正好。
领导者在倾听的过程中，可能会觉得每种意见都不错、都挺正确，这样最好。此时，领导者没有必要下结论，只需静待大家的讨论，让团队成员得出最终结论。领导者带上耳朵倾听就够了。
团队领导者不要急于做决定，只听取成员的意见就行了。

［日］池田贵将
Open Platform株式会社董事长。领导力、行为心理学研究者，潜能训练大师，畅销书作家。
毕业于日本早稻田大学。曾赴美留学，师从世界潜能激励大师安东尼·罗宾并获颁感谢状，被认定为杰出训练师。归国后，池田贵将致力于将自己在美国所学知识应用于日本的商业实践中，并将美国的经验与东洋哲学进行了整合，开发出一套激发潜能的独特方法。他的训练课程吸引了大批听众，受到上市公司经营者、畅销作家等社会各阶层的支持与肯定。

译者：
郭勇
日文译者，自由职业者。译作有《为什么精英都是时间控》《心理学玩的小技巧》《每天懂一点行为心理学》等。

精英都是动机控！
掌握支配心理动机运转的法则，就掌握了驱使别人或自己做事的关键。精英之所以在职场游刃有余，是因为他们掌握了“动机”这个强有力的武器。
日本潜能训练大师池田贵将精选斯坦福大学、哈佛大学、哥伦比亚大学、普林斯顿大学等众多一流研究机构的100个心理动机实验，将之与日常生活和商务实践结合进行解读，探究出人类行为的共通法则。掌握了人心的情感偏向和行为动机，做任何事都能精准到位，凡事都有想要的结果！

● 目标梯度效应，让人感觉目标越近，动机越强；
● 细分战略则要求，减少必要动作的数量使行动加快，增加必要动作的数量使行动变慢；
● 前景理论关注的是，得与失的不同视角，先说哪一个，能影响对方的选择；
● 纠结会导致丧失机会成本，当难以做出取舍时，就强制性减少选项；
● 敏锐捕捉六种需求，投其所好，表现自然更加得体，更能打动人；
● 不要受制于聚光灯效应，应当放弃过度的自我意识，给自己安排“冒险日”。
…………
掌握人类的行为动机，交涉、达标、决策、销售一出手就精准到位。

第1 章 行动更有劲
01 | 目标梯度效应
02 | 糖果的效果
03 | 消费预期
04 | 自问的力量
05 | 心态
06 | 激发内在动机
07 | 细分战略
08 | 同步状态
09 | 课题的妥当性
10 | 证明型与学习型
专栏 心怀“6 种需求”，理解别人的行为
11 | 亲近效应
12 | 罚金与报酬
13 | 学习动机
14 | 心理的阻力

第2章 带人更轻松
15 | 转移焦点
16 | 启动效应
17 | 特异性信用
18 | 集体无知
19 | 棉花糖实验
20 | 角色的力量
21 | 道德行为
22 | 同类相斥
23 | 脱离道德准则
24 | 自信过度造成的偏差
专栏 站在对方的视角感受痛苦与快感
25 | 社会贡献
26 | 学习性无力感
27 | 无意识的适应
28 | 遗传与环境
29 | 人格保护

第3章 达标更快速
30 | 目标设定理论
31 | 非竞争性报酬
32 | 罗伯斯山洞实验
33 | 意外的运气
34 | 社会性偷懒
35 | 截止时间细分法
36 | 对行为进行思考
37 | 悲观性战略
38 | 妥当性逻辑
专栏 设定目标的时候再放松一点
39 | 计划的误差
40 | 自己的事情和别人的事情
41 | 点和领域
42 | 目标与持久力

第4 章 决策更精准
43 | 前景理论
44 | 情报的偏差
45 | 体验中的自己与记忆中的自己
46 | 情报处理的特性
47 | 错误共识效应
48 | 诱饵效应
49 | 计划与诱惑
50 | 被引导的服从
51 | 创造性的不可思议之处
52 | 机会成本
53 | 无意识的模式认知
54 | 头脑风暴
专栏 看准想要的结果，增加行动的次数
55 | 价格与价值
56 | 领袖气质
57 | 成长
58 | 印象与本质

第5 章 人际更顺畅
59 | 回报性原理
60 | 模仿效应
61 | 多路并进
62 | 开头效应
63 | 聚光灯效应
64 | 阶段性要求
65 | 好奇心的功效
66 | 换位思考
专栏 完全忽略自己，主动关注对方
67 | 透明性的错觉
68 | 一贯性原理

第6 章 工作更专注
69 | 迟到的影响
70 | 感情转换
71 | 自制力的消耗
72 | 控制感情
73 | 姿势的力量
74 | 分析过度也是一种“病”
75 | 交替练习
76 | 同调压力
77 | 控制欲
78 | 理想与行动
专栏 给“忙碌”这个词重新下一个定义
79 | 果酱法则
80 | 学习障碍
81 | 创造性练习
82 | 感情表现
83 | 联想网络
84 | 原型

第7 章 思考更周密
85 | 反证询问法
86 | 批判者的智慧
87 | 避免损失
88 | 魔力思考
89 | 简单化
90 | 内克尔立方体
91 | 压力的传导
92 | 记忆的替换
93 | 客观地看待问题
94 | 变化容易被忽视
95 | 伪阳性和伪阴性
专栏 将目的用语言表达出来，重新审视这个世界
96 | 请求与理由
97 | 先见性的智慧
98 | 权威人士的指示
99 | 观察与人性
100 | 转换视角

尾声