去美国并购:中国公司如何通过并购成为跨国公司

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  • 商品名称:去美国并购:中国公司如何通过并购成为跨国公司
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精彩书摘:
  互补策略 
  国内大部分并购都是采用互补策略,以他人之长补己之短,如技术互补、市场互补、产品互补、品牌互补、管理互补、研发互补、价值链互补等。在下面的案例中,老牌公司雀巢公司就是采用了娴熟的多项互补策略。 
  案例 
  瑞士雀巢公司并购中的互补策略 
  瑞士雀巢公司的并购策略是选择与已有产品及业务互补,且不会在市场上正面竞争的公司。以雀巢公司在调味品市场的并购为例: 
  1998年,雀巢公司收购中国太太乐公司80%的股份,当时太太乐公司就已经是中国市场的鸡精第一品牌。收购之后,太太乐品牌仍然保留,公司管理团队也不变,创始人持有公司20%的股份,其至今依然是公司CEO。 
  中国调味料市场每年以20%以上的速度增长,太太乐公司也一直保持增长,目前公司主打产品太太乐鸡精粉已占据50%以上的市场份额。13年过去,太太乐公司的销售额比收购之初增长了10倍。 
  在收购太太乐公司的第二年,雀巢公司又收购了中国四川豪吉公司60%的股权。当时豪吉公司已发展成为中国第二大鸡精品牌,是西南市场的老大。雀巢公司在此收购之后同时拥有了中国的太太乐、豪吉、关极三个品牌,获得了中国鸡精市场的绝对话语权。 
  同样做调味品,但三个品牌各有不同。太太乐公司产品线广泛,从单一的鸡精产品向液体调味品和预制调味品发展,产品主要面向中国普通家庭消费者,渠道覆盖全中国。豪吉公司是川味调味品的领导者,其鸡精产品独霸西南市场,除鸡精外,产品更多用于火锅底料,同时面向家庭消费者和专业餐饮市场,但覆盖范围仅限于中国西南市场。美极的主打产品是调味汁,产品风味更具国际性,主要针对五星级酒店等高端专业餐饮市场。 
  在收购前,雀巢公司就充分考虑了三个品牌的特点,做到了品牌间的相互补充,避免了调味品“三国争霸”的局面,从而体现出其并购策略的奥妙之处! 
  融合策略 
  融合策略通常指并购交易完成后,并购方与被并购方之间的文化沟通、融合与整合,并通过接触和学习,了解被并购公司的营销、品牌和经营管理经验以及先进的研发与技术。
  ……
作者简介:
  Basilio Chen(郑华树),爱华达管理有限公司董事长,义富投资银行执行主席、管理合伙人,前美国富国银行(Wells Fargo)战略委员会成员,前美国加利福尼亚州议会对亚洲贸易委员会成员,美国总统商务委员会成员,美国亚裔商业协会(AMA)会长,具有十多年在中国、亚太、拉美、欧洲进行跨国并购交易的丰富经验。
内容简介:
  从20世纪80年代开始,全球化进程为大型新兴经济体的崛起作出了巨大的贡献。未来十年,中国将会带领那些新兴的经济体建立起跨国公司。然而,中国的跨国公司与来自欧洲、美国和日本的跨国公司不同,后者崛起于一个相对缺少竞争的全球化环境,而前者不得不在一个日益全球化、资本密集型和不断创新的环境里竞争。
  目前,大多数起源于中国国内的公司,并不具有集中的资本,均处于创新能力建设的过程中。在未来十年,这一全球化的版图将发生显著变化。中国市场具有超过目前所有市场经济体的潜力,根基于巨大的国内市场,中国企业的努力已经证明,其特有的持久力和努力耕耘必将使得中国企业有能力在无情的、不断增长的成本环境中发展。同时,还要将目光放得更远,看到全球发展的趋势并积极参与到并购浪潮中。
目录:
前言:中国正处于经济的转折点
序:并购——中国公司迈向国际化发展之道
为什么并购
通过并购可以迅速发展成为国际化的大公司
通过反复并购,公司可以达到成倍的成长
如何找准并购时机
并购的优缺点

2012~2013年——公司并购的理想时机
为什么应该现在并购
2012年全球商业前景
全球市场并购展望
去美国并购的优势

展望中国——2012年及未来
2012年及未来寻找并购机会的主要原因
中国公司应去海外并购

并购动机与目标
机会型
互补型
融资型
投资型

并购种类
横向并购
纵向并购
混合并购
杠杆并购

并购策略
目标策略
……
并购过程和步骤
并购的实施
并购后的整合
中国公司去海外并购需要的准备
去美国并购投资的利弊
并购难点——整合、文化适应及全球管理
经典案例
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