中国式管理的四堂课

    1998年6月。京港整合完毕。整合后的联想把原来的十几种业务归并为六大业务领域，成立联想集团有限责任公司（香港上市公司），北京联想变成为香港联想集团有限责任公司的全资子公司。同时，北京联想计算机新技术发展公司在并入北京联想的其余部分业务后更名为联想集团控股公司，成为联想集团有限责任公司的控股公司。<br>    京港整合为联想事业部体制的进一步完善提供了重要的条件。整合主要集中在三个方面：<br>    （1）资产业务的重整，“同类项归并”。联想的事业部在集团内部得到真正的统一。联想形成6大事业部（或公司），其中电脑、代理分销、系统集成、板卡制造销售是基本的经营事业部或者说是基本的战略经营单位（SBU）。<br>    （2）进一步完善公司总部和事业部的集权与授权体系。基本事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。<br>    在财务方面，贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务，对外只有一个账户，事业部财务部门由总部实行统一管理。总部有投资管理办法和预算制度，有统一的财务管理及接口制度。大的投资由总部决定，总部要参与各部门的预算并最终审批。修改和高速预算由总部决定。<br>    在人力资源方面，事业部总经理、副总经理由总部任命，部门经理、副经理由事业部内部决定任命，总部备案。高级干部培训由总部负责，一般管理干部和技术培训由事业部负责。薪酬制度由总部统一制定。浮动工资部分由事业部负责。招聘由总部和事业部共同负责，由事业部决定聘用，但员工档案在总部。<br>    在经营方面。事业部有经营自主权，但大的业务变化、大的经营举措要请示总部，如科技发展公司要做新的业务——代理网络产品，必须通过总部，又如原只代理惠普一家的激光打印机，现要代理第二家产品，也要请示总部，如已同意代理第二家产品，再代理第三家产品就可以自己做主，各子公司领导人非常明白，什么事应该请示，什么事自己可以决定。<br>    总部对各子公司实行责任利润考核。责任利润=毛利一费用一（应收款、存货）准备金。应收款、存货时间长自行贬值，半年贬值50％，超过一年全部减掉。<br>    （3）建立地区平台。地区平台是联想公司对联想地区公司（如上海公司）的称呼。整合以后，各地业务都逐渐集中到各地公司，通过地区公司的渠道和支持展开业务。各地公司都是一个账号，统一运筹或支持联想在各地的共同业务。地区公司从财务管理角度来看是费用中心，承担与基本产品事业部配合开拓地区业务的重要任务。<br>    地区平台的建立。使联想逐渐形成了以产品事业部为基础。以地区平台为全国性网络基础的经营组织体制。2000年4月5日，联想集团的业务被分成了两大公司，一个以“联想电脑公司”为主体，主要负责网络接人端产品和信息产品，以及。ISP和ICP的服务为主。另一个以“神州数码有限公司”为主，主要负责以电子商务为中心的网络产品。以及为客户提供全面的系统集成方案。令人关注的两名三十多岁的“候补接班人”杨元庆、郭为分别成为两大子公司的少帅。<br>    ……

　　    海尔的管理模式、联想的公司精神、华为的狼性文化、万向的长寿基因，正在成为以哈佛商学院为代表的国际机构的研究课题。在这样的国际大背景下，《中国式管理的四堂课》通过对四家企业经营菅理情况的分析和总结，期望深刻解读中国企业成长的秘密，探索中国式管理的精髓，这现代管理理论发展的庞大体系增加深具中国特色的鲜活一页。作为一本介绍企业经营管理经验的案例书，它的目标读者是创业中的民营企业家、国有企业的中高层管理人员以及有志于独立创业的人。同时，对于MBA、EMBA的学员和企业管理方向的研究人员来说，《中国式管理的四堂课》也是很好的学习读物。

卷首语<br>第一课 海尔的管理模式<br>引言海尔集团发展简史<br>第1章 从国内名牌到世界名牌<br>——海尔的发展战略<br>第一节 企业围墙内无名牌（1984年-1991年）<br>第二节 吃“休克鱼”式的多元化（1992年-1998年）<br>第三节 “三个1／3”战略（1998年-2005年）<br>第2章 从OEC到市场链<br>——海尔的管理经验<br>第一节 斜坡球体理论<br>第二节 OEC管理<br>第三节 自主管理<br>第四节 市场链管理<br>第五节 海尔管理模式的启示<br>第3章 适应与创造市场<br>——海尔的市场策略<br>第一节 细分与创造市场<br>第二节 “顺市而为”的营销组合<br>第三节 创世界名牌促营销<br>第四节 海尔营销管理的启示<br>第4章 顺势而变的组织结构<br>——海尔的组织结构<br>第一节 事业部制<br>第二节 超事业部制<br>第三节 市场化的网络组织<br>第四节 海尔组织结构变化带来的启示<br>第5章 “从市场中来．到市场中去”的科研管理<br>——海尔的科研战略<br>第一节 市场化的科研组织体系<br>第二节 适应市场的科研支撑体系<br>第三节 围绕市场整合科研资源<br>第四节 “市场链式”的科研管理<br>第五节 海尔科研管理的启示<br>第6章 人人是人才<br>——海尔的人力资源管理<br>第一节 遍引八方贤才<br>第二节 赛马而不相马<br>第三节 竞争中讲究公平<br>第四节 动态转化<br>第五节 以心换心<br>第六节 效率来自激励<br>第七节 海尔人力资源管理的启示<br>第二课 联想的公司精神<br>引言联想集团发展简史<br>第7章 管理是核心竞争力<br>第一节 联想的管理架构<br>第二节 联想管理的三要素<br>第三节 联想制胜的三件法宝<br>第8章 站出画面看画<br>——联想的战略规划<br>第一节 办公司立意要高<br>第二节 “贸工技”和“技工贸”的选择<br>第三节 高科技随时代而变<br>第四节 借香港跳板嘹望世界<br>第五节 产权改革打破体制瓶颈<br>第9章 做一只适应环境的鸡蛋<br>——联想的组织设计<br>第一节 简单结构——平底快船（1984年-1987年）<br>第二节 直线职能制——大船结构（1988年-1992年）<br>第三节 事业部制——舰队结构（1993年-1997年）<br>第四节 矩阵制——多元化的创新（1998年-2004年）<br>第五节 多维立体组织结构一国际化的探索（2005年-至今）<br>第10章 把珍珠串成项链<br>——联想的人才战略<br>第一节 管理者要做一条串珍珠的线<br>第二节 办公司就是办人<br>第三节 协调组织冲突的艺术<br>第11章 锻造斯巴达克方阵<br>——联想的激励机制<br>第一节 联想人的大家庭<br>第二节 谁栽树谁乘凉<br>第三节 为员工提供一个没有天花板的舞台<br>第四节 适才适岗<br>第12章 到市场中去“抢棒子”<br>——联想的营销策略<br>第一节 质优价廉<br>第二节 渠道制胜<br>第三节 品牌营销<br>第四节 关系营销<br>第13章 一个IT企业生命的传承<br>——联想的文化缔造<br>第一节 百年老店以人为本<br>第二节 螺旋式发展的文化历程<br>第三节 新联想的核心文化<br>第三课 华为的狼性文化<br>引言华为集团发展简史<br>第14章 从“华为的冬天”到“北国之春”<br>——华为的发展历程<br>第一节 南国华为初长成<br>第二节 华为过冬<br>第三节 冬去春来<br>第15章 一个改良主义者<br>——华为的组织变革<br>第一节 破除大企业病<br>第二节 筹建地区公司<br>第三节 请进IBM老师<br>第四节 人力资源变革<br>第16章 不创新才是最大的风险<br>——华为的自主创新<br>第一节 华为的研发系统<br>第二节 华为研发技术优势<br>第三节 全球化研发推动国际化战略<br>第四节 利用“压强原则”实现技术突破<br>第五节 从拿来主义到自主创新<br>第六节 坚持以客户需求为导向<br>第七节 保护知识产权的先行者<br>第17章 慷慨换人心<br>——华为的分配机制<br>第一节 高工资、高福利的薪酬体系<br>第二节 股权激励结成利益共同体<br>第18章 人才圈地运动<br>——华为的人才策略<br>第一节 华为的人才招聘<br>第二节 华为的员工培训<br>第三节 华为的员工管理<br>第19章 从土狼到狮子<br>——华为的营销策略<br>第一节 国内市场策略<br>第二节 海外营销之道<br>第20章 华为也有《基本法》<br>——华为的企业文化<br>第一节 华为立法<br>第二节 核心价值观<br>第三节 狼性文化<br>第四节 垫子文化<br>第五节 自我批判精神<br>第六节 军事化文化<br>第四课 万向的长寿基因<br>引言万向集团发展简史<br>第21章 做百年企业<br>——万向的发展历程<br>第一节 灵活经营之创业<br>第二节 多元化还是专业化<br>第三节 耐力加爆发力<br>第四节 常青树一样的企业家<br>第22章 最大的成功乃是战略上的成功<br>——万向的企业战略<br>第一节 从多元化回到多元化——万向的产业拓展战略<br>第二节 两个“三级跳”——万向的区域扩张战略<br>第三节 穷则思．思则变——万向的资源创造战略<br>第四节 一个集团。多个核心——万向的资本运营战略<br>第23章 以变应变<br>——万向的组织结构<br>第一节 直线职能式结构<br>第二节 事业部制结构<br>第三节 超M型管理模式<br>第24章 管理创造生产力<br>——万向的管理精髓<br>第一节 管理无小事<br>第二节 基础管理超精细化<br>第三节 竞争在市场、决胜在工厂<br>第四节 “四个管好”<br>第五节 以财务管理为核心<br>第六节 以技术改革求生存<br>第七节 以诚信管理树商德<br>第25章 “企”字缺“人”即为“止<br>——万向的人才战略<br>第一节 “两袋投入”使员工身心与物质都受益<br>第二节 “阶梯式”用工制度和“动态式”管理<br>第三节 “先有人才，后有钱财”<br>第四节 提前储备大学生<br>第26章 不用扬鞭自奋蹄<br>——万向的企业文化<br>第一节 走文化管理之路<br>第二节 尊重传统文化，融人本土文化<br>第三节 不仅仅为自己赚钱<br>第四节 万向优秀企业文化展现<br>第五节 万向集团企业文化精要<br>后记<br>参考文献