供应链管理 刘宝红 供应链红宝书 供应链实践者丛书 套装共6册

　　刘宝红，旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。
　　刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位。他现旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国。服务本土企业。
　　在供应链管理领域，刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联网等新兴行业。

　　《采购与供应链管理（一个实践者的角度第3版）》：
　　该书分三篇。第一篇讲供应链管理，希望给读者一个全面的轮廓，特别是那些新到供应链领域的人。第二篇会缩小范围，聚焦供应商管理，因为大约70%的供应链增值活动发生在供应商处，供应商管理是供应链管理的核心。第三篇会详细探讨采购管理，因为供应商是采购的供应商，而采购直接决定了能否选好、管好供应商，从而决定供应链的绩效。
　　
　　《供应链管理（高成本高库存重资产的解决方案）》：
　　“增长陷阱”已成为国内外许多企业面临的棘手问题。表面上看。“增长陷阱”是营收增长问题，实际上是成本控制问题。说到成本，就不得不提供应链。供应链作为企业的三大核心职能之一，是成本控制的重头戏。刘宝红编著的《供应链管理（高成本高库存重资产的解决方案）》从前端防杂，后端减重，中间治乱三个角度，为企业解决供应链管理过程中的高成本、高库存、重资产问题，帮助企业养成好习惯，进而成为企业文化的一部分，从而突破瓶颈，实现更长远的发展。
　　
　　《供应链管理（实践者的专家之路）》：
　　在供应链领域，我们面临的大都是些老问题，比如成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。这些老问题根深蒂固，年复一年、日复一日地困扰着我们，为什么就得不到解决呢？
　　不是因为我们的能力没提高，员工在不断进步，企业的管理水平也在不断提升；也不是因为我们的努力程度不够，我们每天都在认真工作，一天比一天努力；而是因为我们依赖传统智慧，解决问题的思路错了——传统的智慧代表平均水平，只能把我们带到平均水平，而这些老问题远超平均水平，传统智慧没法解决，需要方法论的范式转移。
　　该书的目的，就是帮助供应链职业人稳步提高，超过传统智慧，实现范式转移，解决那些根深蒂固的老问题。对于职业初始者，希望该书让你更快成长，独当一面；对于平台期者，希望该书帮助你尽早突破，更上层楼；对于高层管理者，希望该书让你成为专家，把个人成功转化为团队成功。
　　
　　《需求预测和库存计划（一个实践者的角度）》：
　　就整体方法论而言，该书依旧遵循“从数据开始，由判断结束”的基本准则，在基本数据，比如需求历史的基础上，制定基准预测；根据销售、市场等业务部门的职业判断，比如促销计划、新品上市计划，来调整基准预测，制定最终的预测。该书更加聚焦“从数据开始”，通过一系列案例，更详细地介绍预测模型，包括预测方法的择优、库存计划的优化、新品导入的计划等。特别要说明的是，该书不是一本预测方法论的书。该书会探讨常用的预测方法，力图以浅显易懂的方式，把这些方法介绍给大家，让更多的人能够熟练应用。
　　
　　《供应链的三道防线 需求预测、库存计划、供应链执行（第2版）》：
　　供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下，这些问题表面上看是供应链的执行不到位，但解决方案则必须从计划或者说供应链的三道防线着手。如何有效对接销售和供应链，制定“准确度高的错误的预测”，提高抢先发售命中率，这就是需求预测，也是供应链的道防线。预测不准怎么办，那就得靠第二道防线，设立安全库存，应对需求和供应的不确定性。需求预测错了，安全库存不够用，那就得靠供应链执行来弥补。这就是供应链的第三道防线。家电、手机、汽车、大型设备、快速消费品、零售贸易、纺织服装、跨境电商和新零售等的业务区别很大，但供应链的问题却惊人的相似，而解决方案都能在供应链的三道防线上找到答案。第2版聚焦“七分管理”，主要是有效对接销售和运营，协同供应链各环节来提高预测准确度，控制库存，提高供应链的执行效率。

《采购与供应链管理（一个实践者的角度第3版）》
推荐序  这是一本干活儿的人写的书
前言  我想写本什么样的书
作者简介
第一篇  供应链的全局观
供应链管理与“盲人摸象”
采购和供应管理
物流管理：从A点到B点
运营管理：千遍万遍不走样
供应链管理的几个“小亲戚
从美国三大协会说供应链管理的演变
供应管理协会（ISM）
运营管理协会（APICS）
供应链管理专业人士协会（CSCMP）
供应链的根本是协作，那为什么不协作
【小贴士】  供应链管理的“儒家”与“法家”
【案例】  找替换供应商时，技术与质量不积极
集成供应链：为什么集成不起来
【小贴士】  三个层面的供应链集成
供应链是产品流、信息流和资金流的集成
【小贴士】  电商兴起是资金流、信息流改善的结果
【案例】  40天引擎计划与三流集成
供应链战略：合适的产品配合适的供应链
【案例】  供应链的推拉结合与戴尔的直销模式
供应链设计：产品、信息和资金流的优化
【案例】  海尔的生产外包与模块化
【案例】  专门支持新品开发的供应链
【案例】  备件的专用仓库
复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起
【小贴士】  复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同
【小贴士】  汽车整车厂如何应对复杂度
控制复杂度，提高供应链的规模效益
【小贴士】  复杂度控制要有所作为
【案例】  摩托罗拉的100多种手机电池
【小贴士】  寻求复杂问题的简单解决方案
供应链：大并不是伟大
控制牛鞭效应，降低供应链的波动
牛鞭效应成因1：多重需求预测
牛鞭效应成因2：批量生产、采购
牛鞭效应成因3：价格浮动和促销
牛鞭效应成因4：理性预期
牛鞭效应解决方案1：跨行
牛鞭效应解决方案2：外包
牛鞭效应解决方案3：信息共享
专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪
库存运动没法降库存
缩短周转周期，降低周转库存
控制不确定因素，降低安全库存
【案例】  渠道压货，人为导入需求波动
管理需求，管好供应链库存
跨越供应链降本三台阶，把成本降下来
【小贴士】  你不能忽视交易的成本
【小贴士】  为什么公共采购的价格高
【小贴士】  产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs．汽车制造
美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏
从通用汽车说“猎人模式”与“牧人模式
【小贴士】  牧人和猎人

第二篇  管好供应商，才能管好供应链
为什么要管理供应商
供应链全球化，要求更好地管理供应商
供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键
多权分立，供应商成了“公共草地
【案例】  董事长半夜批订单
【小贴士】  根治采购腐败，光有分权还不够
有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程
【小贴士】  流程的标准化困难吗
一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来
【小贴士】  你得有个战略
供应商选择与管理：组织、流程和系统
供应商分类：区别对待，重点管理
【小贴士】  管理资源聚焦哪些供应商
【案例】  战略供应商怎么管：高科技公司为例
【小贴士】  海外大供应商是战略供应商
【小贴士】  新生意给什么供应商
【案例】  某公司的供应商分类体系
供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系
【小贴士】  你得尊重供应商评估表格上的问题
【小贴士】  有没有完美的供应商
【小贴士】  指标权重怎么分
供应商选择：与关键供应商建立长期关系
【案例】  美国电信的双供应商战略
【案例】  “一品两点”的一地鸡毛（作者：黄雪川）
【小贴士】  开二供成了公司政治的延续
【小贴士】  一品一点要求强有力的供应商管理
【小贴士】  多点寻源什么时候应该用
【案例】  长期协议签约流程：以某高科技企业为例
供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼
【案例】  某房地产商的月评分标准
【小贴士】  合理的价格是什么，要不要二次议价
【小贴士】  成本算那么清又能怎么样
【小贴士】  不快乐的质量人
【小贴士】  吉利的3824质量改进法
【案例】  缺了一只纸箱
【案例】  你对这个供应商有多满意
为什么按时交货率是70%
【案例】  死猪不怕开水烫
【案例】  公司合并一团糟
【案例】  不统计就没法管理
价格值多少钱
【小贴士】  你不能用一个错误来纠正另一个错误
【小贴士】  价格至上，是因为没法客观体现价值
供应商集成：供应商管理的最高层次
【小贴士】  战略转型中的供应商开发
企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰
当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案
当你成为狮子后，选择就变得更重要
轻选择、重淘汰是本土企业的大问题
淘汰不是供应商管理
【案例】  淘汰了五年的供应商
【小贴士】  不教而诛是为虐
供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策
对策1：集中采购
对策2：标准化
对策3：合格供应商清单
要解决问题，而不是光靠制定政策
【案例】  迪尔的424种手套
【案例】  整合后的供应商不降价
关键下级供应商：本田和苹果为例
【案例】  本田美国的下级供应商管理
【案例】  苹果对关键下级供应商的管控
客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管

第三篇  从“小采购”到“大采购”，影响总成本
在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站
采购管理发展的五个阶段
【小贴士】  像销售一样做采购
采购在小批量行业的崛起
【小贴士】  采购与供应链最佳实践的转移路径
“小采购”和“大采购”有何不同
“大采购”做什么
“大采购”：管理需求，影响需求
“大采购”：怎样管理需求预测
法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强
法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责
法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近
【小贴士】  预测的风险管控
人才先行做“大采购
【小贴士】  采购老总常来自别的职能，为什么
释放资源做“大采购
从正三角到倒三角，释放资源做“大采购
【小贴士】  供应商绩效不好，是没选好还是没管好
采购“收口子”，释放资源做“大采购
设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配
“大采购”得克服的几个组织问题
总部与分公司职能重叠、分工不清
多头管理，形不成合力
技术能力不足，无法承担“大采购”的任务
【小贴士】  “人畜无害”的供应商管理部
集中采购：为什么集中不起来
【案例】  自负盈亏的集中采购公司
【小贴士】  混合采购在多个方面绩效最差
集中采购的雷区
【案例】  物流经理半年不到走了人
【案例】  整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始
【案例】  集中采购不是铁板一块，也不是万能药
从何入手
集中采购：解决谁的问题
【案例】  省钱的阻力：逆向竞标为例
年度降价：师出有名
年度降价怎么定
【小贴士】  经济低迷，价格怎么谈
讨价还价不是谈判的全部
【小贴士】  为什么我不提“谈判技巧
【小贴士】  谈判小人生，人生大谈判（作者：曾锡文）
后记  要么成为领袖，要么成为专家

《供应链管理（高成本高库存重资产的解决方案）》
推荐序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办
【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家
【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能
【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境
第一篇  前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的
【小贴士】产品复杂度的三个层次
【小贴士】产品开发不能指望“多子多福”
复杂度有好坏之分，主要是管理问题
【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势
价格由市场决定，成本由复杂度决定
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久
产品的复杂度控制：你不能只怪客户
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线
【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化
流程的复杂度控制：必须以客户为导向
【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙
【案例】银行的U盾
【案例】智联招聘的字数限制
【小贴士】流程不能当饭吃
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”
【小贴士】名义上是小组，其实是委员会
【小贴士】组织的服务功能和监督功能
组织复杂度：绩效考核的解决方案
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本
【小贴士】公司大了，唯闲人难养
【小贴士】为什么精兵容易简政难
【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同
复杂度控制离不开跨职能协作
结语：复杂度控制得“全民皆兵”
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训

第二篇  后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路
重资产运作到了穷途末路
【小贴士】重资产就如头顶磨盘
【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行
轻资产，专业化经营，换种活法
【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏
供应商管理能力是轻资产的必要条件
【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”
有章可循的供应商管理
供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化
【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现
供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为
【小贴士】公司越大，就越经不起折腾
【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案
【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发
供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商
【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币
【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路
【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训

第三篇  中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应
库存：企业运营的焦点问题
屡战屡败的老总降库存运动
深层次理解库存的根源
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存
【小贴士】为什么要审批
控制不确定因素，降低安全库存
改善计划，降低多余库存
【小贴士】“计划”是个多义词
【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划
需求计划：从数据出发，由判断结束
【小贴士】为什么销售不对库存负责
【小贴士】相关需求的计划
为什么销售做不好需求预测
为什么采购不得调整需求预测
【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的
【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节
【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作
【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行
【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问
【案例】计划：从供应导向到需求导向
你不能寄希望于预测的准确度
供应链计划需要指标体系来配套
【小贴士】库存主要是一个计划指标
指标体系是供应链运营的“保护伞”
【小贴士】管理供应链的“效率边界”
不能拿运营指标做挡箭牌
指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”
【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应”
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进
【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训
结语
供应链管理职能必须上台阶
台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸
台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面
台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功
【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训

《供应链管理（实践者的专家之路）》
《需求预测和库存计划（一个实践者的角度）》
《供应链的三道防线 需求预测、库存计划、供应链执行（第2版）》
《供应链管理（重资产到轻资产的解决方案）》