赋能式投资：3G资本的投资并购与投后管理之道

　　第二章 在人才上加杠杆

　　巴西三雄认为，企业最宝贵的资产是优秀员工。

　　在建造人才金字塔时，他们最重视塔基部分，一方面通过培训、目标考核和末位淘汰，令公司的优秀员工脱颖而出，另一方面实施综合培训生计划，比如成立研究基金资助有培养前途的大学生，在全球范围面向知名院校招募管理培训生。

　　巴西三雄公司的高管们亲自出面，倾向于选择那些极具天赋、眼中放光、渴望成长的人才，赋予责任和挑战，给予超出期待的激励。同时，企业择机扩张兼并，打开人才的上升通道，最终实现人才与企业共同成长。

　　卓越公司拥有卓越人才

　　卡洛斯?布里托于2011 年在斯坦福大学名为“顶层视野”的演讲中说道：“优秀员工成就伟大公司。”一个公司期待卓越，大多数员工也必须卓越。除此以外，别无他法。

　　它听起来简单得难以置信，做起来却非易事。为了拥有优秀的员工，企业必须在几个方面进行投入：

　　. 提供优秀员工感觉良好的工作环境。

　　. 为优秀员工创造进入公司且不断晋升的畅通通道。

　　. 给予优秀员工超出预期的报酬。

　　. 末位淘汰，不断提高储备人才的平均水平。

　　布里托认为，优秀员工乐于效力的公司有三个关键特质：

　　. 精英体系：优胜劣汰。

　　. 不拘形式：职级不是强加的，而是争来的。员工可以公开表达观点，而不用担心同辈压力与公司政治。

　　. 坦率直接：没有潜规则。讨论必须基于事实，明确人们皆在公司立场，这是原则且无例外。

　　除了优秀员工满意的环境，公司具有人才可持续晋升的发展通道也非常重要。这体现在很多方面：

　　遍布全球的实习生、培训生、MBA 项目为人才金字塔的底座提供新鲜的血液。百威英博的高级管理人员都会亲自参与招聘的最后环节，确保招募到最出色且匹配公司文化的人才。

　　优秀员工会从基层迅速晋升。他们的卓越表现将得到持续的认可和回报，并且接受大量与其新职责相关的培训。每个团队领导人都被要求必须选择至少两位团队成员作为潜在接班人，其中至少有一位可以在未来六个月内接任。这确保了现在大多数运营百威英博的高管在某个时期都有基层经验，并且他们100% 适应公司独特的文化。

　　对于企业管理人员而言，这些观念听起来既简单又直接，但执行起来却极其严格和聚焦。

　　在向不拘形式、坦率直接的精英体系转变的过程中，被布里托称为“庸人”（一个刺耳却直率的称谓）的一类人，将对这种新的做事方式尤为不满。在同一单位工作许久的“好员工”也不再安居一隅。其他员工也不喜欢这个充满竞争的氛围，这使得他们的观点和假设会不断受到其他同事的挑战。“踢皮球”、维持现状更容易，但这一系列改变才是建立伟大公司的基础。

　　建立精英体系：知易行难

　　精英体系可能是巴西三雄管理模式中最为重要和最有特色的部分。在这个体系中，不同的人才获得不同的待遇，表现最好的获得超出寻常的奖励，表现不佳者也会得到相应的处理，或者是通过培训让他们提高，或者是让他们走人。

　　精英体系的支柱是基于个人目标和业绩评价的可变薪酬系统，通常体现为金钱和职位（或是责任）两种形式。

　　如布里托所言，我们最早接触到精英体系是在学校。考试的分数通常会公之于众且非常客观，学生们不得不全身心投入，努力争先。后来，我们又在运动场上接触到精英体系。如果足够优秀就可以上场比赛，如果表现平平则只能坐冷板凳。教练会根据其表现提供持续的反馈并施加适量的压力。

　　管理者在管理员工时通常要考虑许多工作以外的因素：工作资历、个人私交、对公司的忠诚度，等等。这种做法极其有害，因为这表明他们完全忽略了员工完成优质工作的数量，且不打算认可它。随之而来的是致命的后果，大多数员工的业绩开始显著下滑。这种反馈机制相当于为自身发布了讣告声明。

　　如布里托所言，建立精英体系绝非易事。以处理不良业绩为例，需遵照规章制度面对事实，直面员工，在三次反馈仍不能改善其业绩的情况下解雇员工。对公司和员工而言，这是好的解决方案：公司可以提拔一个人，其后果不仅是低能员工频频获得提升，优秀员工也会因失望而另寻他处。这加剧了当前问题的复杂性。

　　填补空缺职位，员工也能够调整其职业生涯，找到更适合自己的工作。对于业绩不良的员工，布里托认为：“总会有人业绩垫底，理想状况是：垫底的人自知糟糕并力争上游。”让员工了解自己的业绩表现在团队中的排名，可促进良性的竞争。

　　……

　　弗朗西斯科.S.奥梅姆.德.梅洛，巴西人，创业者，资深投行人士，曾任由加兰蒂亚合伙人所创办的巴西投行常务董事。

　　许多年后，当3G资本的巴西三雄回忆起布希四世在百威并购协议签字同意的那一刻，他们一定会回想起数十年前，放弃“巴西高盛”加兰蒂亚投行，收购布哈马啤酒厂的决定。

　　时至今日，全球每销售三瓶啤酒，就有一瓶来自巴西三雄的旗下公司。巴西三雄雷曼、特列斯、斯库彼拉率领3G资本，自边缘之地巴西崛起，颠覆欧洲和美国，将英特布鲁、百威、汉堡王、亨氏、SAB米勒等一个个光亮的名字收入麾下。

　　这个源于南美的魔幻故事如何开始，又何以成为现实？答案是赋能式投资。

　　3G资本的赋能式投资，将自己独特的远大梦想、优秀人才和强势文化有机结合的经营模式导入所投公司，从而提升公司的经营管理能力，最后分享产业效率提升所带来的收益。这是一套经3G资本实践证明、跨越国家、跨越市场、威力巨大的管理经营方法。沃伦?巴菲特、吉姆?柯林斯都对3G资本赞誉有加，并与巴西三雄的领头人雷曼相交莫逆。

第一章 3G资本发展史

很少有人注意到，百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫等世界级公司背后的大股东正是3G资本。

加兰蒂亚（Garantia）是3G资本的前身和梦想起飞的地方，在控股美洲商店小试牛刀后，巴西三雄展开了一系列眼花缭乱而又波澜壮阔的产业征程：收购布哈马（Brahma）进军啤酒业；与南极洲（Antarctica）合并为安贝夫（AmBev）称霸南美；联姻比利时英特布鲁（Interbrew）全球扩张， 更名英博（InBev）；进而收购安海斯-布希（Anheuser-Busch），终成百威英博（ABInBev）。

加兰蒂亚：以高盛为师的投行?  

美洲商店连锁集团：第一次尝试股权投资?

收购布哈马：进军啤酒行业?

英特布鲁收购案：全球化扩张?

收购安海斯–布希：千载难逢的机遇

创立3G资本：收购汉堡王和亨氏

总结：投资并购五原则?

第二章 在人才上加杠杆

巴西三雄认为， 企业最宝贵的资产是优秀员工。在建造人才金字塔时，他们最重视塔基部分，一方面通过培训、目标考核和末位淘汰，令公司的优秀员工脱颖而出，另一方面实施综合培训生计划，比如成立研究基金资助有培养前途的大学生，在全球范围面向知名院校招募管理培训生。

巴西三雄公司的高管们亲自出面，倾向于选择那些极具天赋、眼中放光、渴望成长的人才， 赋予责任和挑战， 给予超出期待的激励。 同时， 企业择机扩张兼并， 打开人才的上升通道， 最终实现人才与企业共同成长。

卓越公司拥有卓越人才

建立精英体系：知易行难

不拘形式

坦率直接

兼并扩张为人才提供上升空间

打造人才工厂

第三章 树立远大梦想

巴西三雄对加兰蒂亚的某些员工缺乏雄心壮志和努力工作的精神十分失望。 他们意识到必须用远大梦想吸引那些不为金钱所动的人才， 这些人才更喜欢为了某件伟大的事情而工作， 并且希望拥有自主权。

在30年的时间里，巴西三雄的远大梦想一个一个地实现了。 2013 年， 巴西三雄联手巴菲特收购了食品巨头亨氏； 2016 年， 亨氏收购卡夫食品， 成为全球第五大食品公司。

远大梦想

将梦想转化为阶段性目标

缩小差距与精进之法

第四章 文化制胜

巴西三雄期望公司的每一个员工都有主人翁意识。 具有主人翁意识的员工深思熟虑，全身心致力于公司成功， 对自己的选择和行动天然具有使命感。卡洛斯?布里托开玩笑说：“ 人们对待自己的车总比对待租来的车要好一些。”

公司推出了合伙人模式，为优秀员工融资， 帮助其购买公司股权， 并且鼓励员工长期持有，使员工、 老板、 股东共负盈亏，将个人的财富与公司前途紧密相连。

主人翁意识

对标管理

聚焦

提升领导力

第五章 卓有成效的运营管理

加兰蒂亚十八条商业原则之一是：“偏执地控制成本和费用，因为这是我们可以控制的变量。”

在法尔科尼教授的指导下，巴西三雄旗下的所有公司都应用了一整套降本增效的方法，几乎世界上所有的成功经验都被借鉴和运用，这些方法包括丰田生产方式、全面质量管理体系、 对战略成本和非战略成本的划分、 零基预算， 等等。

在这一整套降本增效打法的支持下， 巴西三雄攻城略地、所向披靡， 将一个又一个世界级品牌收入囊中。

不断进行效率改善

严格控制成本和预算

附 录 卓越企业的管理原则

附录一? 加兰蒂亚十八条商业原则

附录二? 百威英博十大原则

附录三? 高盛的商业原则

附录四? 丰田管理的十四条法则?

参考书目