企业盈利关键点：全面预算管理

　　第一节 组织流程——让预算管理走出财务的大门
　　一、预算管理不是财务部门自己的数字游戏
　　很多企业实施全面预算管理多年了，其实没有产生什么效果，因为他们的预算管理根本没有走出财务大门，就是财务部门无聊的数字游戏。
　　案例2-1
　　某公司财务部的李经理向总经理汇报，近期的费用有点失控，浪费现象严重，建议通过下发制度和实施预算管理来控制公司的成本费用。总经理很赞同李经理的建议，并授权他全权负责此事。
　　于是，李经理没日没夜拼命地干。在他的领导下，财务部很快出台了一系列管理制度，并下达了各部门的费用预算，然后就开始执行。没想到才过几天公司就怨声载道，投诉告状纷至沓来，财务部顿时成为众矢之的。总经理对此非常生气，把李经理叫到办公室一顿臭骂。李经理一肚子委屈和恼火，搞不明白自己到底错在哪里。
　　这个财务经理是不是像我们的一面镜子啊？财务负责人通过会计报表分析，发现企业存在这样或那样的问题，有时候提出自己的建议和意见。总经理觉得有道理的话，一般会让财务部门想办法去解决这个问题，很多财务负责人对此感到很无奈——谁发现问题，谁负责解决问题。财务心里憋屈：这个问题是业务部门造成的，解决问题的职责应该在业务部门啊，总经理这样瞎指挥，今后谁还敢主动提建议啊。建议各位，在这个问题上心态一定要放开，不要纠结这是谁的职责。因为这是你介入业务、了解业务的好机会，也是你向总经理展示才能的好机会，当然也是你为企业创造价值的好机会。
　　那么，李经理的问题出在哪里？
　　第一个问题：财务部门加班加点、闭门造车地出台一系列成本费用管理办法，并马上付诸实施。中间有一个关键环节缺失了——将制度草案广泛征求意见和建议后报总经理审批。
　　第二个问题：财务部门想当然地帮各个职能部门把费用预算都做好了。请问，你知道销售部门接下来在市场推广、渠道建设、品牌宣传、内部管理、团队激励方面将要做哪些事情吗？要花多少钱？这些钱如何花？钱花出去了销售业绩如何保证？所有这些你都不知道，就知道参考历史数据，不问青红皂白砍一刀。比如，之前销售部门每月平均差旅费50万元，现在要控制费用了，你就把它砍到40万元，销售部门40万元花完了，业务人员只能躺在家里睡大觉了，因为没钱出差了。财务部门是没有能力为各个职能部门包办代替做预算的，也没有这个义务。否则，财务部门就是拿预算作为紧箍咒，掐业务部门的脖子。
　　第三个问题：总经理和财务经理都认为预算管理是成本费用控制的工具，这种理解不能算错，但是仅仅这样看待预算管理就有失偏颇，这样的预算管理层次太低了。预算管理确实在成本费用控制上有显著的效果，但是实施全面预算管理能大幅度地降低成本费用，不是靠抠费用，不是做守财奴，而是要求投入产出效率最大化，要求企业各级经营管理者提升能力，围绕目标找到更加合理有效的业务路径和资源路径。
　　二、预算管理不能等同于财务预算
　　案例2-2
　　一家上市公司推了几年的全面预算管理，媒体也特别关注项目的进展程度和效果如何。有一个记者采访这家公司的财务总监，问他两个问题：在预算管理的全面推进过程中，你觉得不足的是什么？最难做的工作又是什么？
　　没想到这个财务总监是这么回答的：“不足的是预算落不到实处，最难做的是由财务部门来执行预算。”预算落不到实处，意思是几年下来，预算只是形式上做起来了，实质上没什么作用。预算由财务部门来执行，这是怎么回事？预算应该由业务部门编制、业务部门执行，这才符合逻辑、符合常识。
　　上市公司的财务总监对预算管理的理解竟然也这么肤浅，上市公司的预算管理实践几年下来竟然还是一个数字游戏。看来，要让预算管理走出财务的大门真不是一件容易的事情。
　　因为预算最终要量化成数据，更因为长期以来预算管理都走不出财务的大门，所以很多人误认为预算管理就是财务部门的事情，把预算管理等同于财务预算。这个观念不调整过来，实施全面预算管理必然面临失败的命运。其实预算是管理，不是会计，和会计核算没有半毛钱的关系，因为预算筐里装着的是公司的战略、目标、计划、运营、绩效等，如果缺少对战略的承接、对业务的了解、对管理的认知、对运营的控制、对沟通的把握等，预算只能是一场游戏一场空。实施全面预算管理，其实是企业面临的一场管理革命、一场管理炼狱，不能把企业涅槃重生的这副重担压在财务经理或财务总监弱小的肩膀上。
　　三、成功的预算组织流程是什么
　　那么，究竟要如何组织，预算管理才能跳出财务的大门呢？根据多年预算管理一线实践的经验总结，我认为，预算组织只要走好下面6个步骤（见图2-1），预算管理必将引领企业整体提升经营管理能力和素质。
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　　第二节 组织模式——建立科学有效的预算组织模式
　　一、大部分公司都搞错了预算组织模式
　　预算管理的本质是通过管控企业资源的投放，引导或驱动各个部门进行创新（技术创新、管理创新、营销创新），找到更加合理有效的做事方法和花钱方式，保障企业目标顺利实现。那么，谁来管控企业资源的投放呢？其实就是谁来管钱的问题。企业里有两个人适合管钱：企业负责人CEO、财务负责人CFO。所以，在预算管理组织模式的构建上，第一个建议是，CEO 挂帅，CFO 操盘（见图2-2）。
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　　第二个建议是，高层全力支持，中层主动配合，基层积极参与。很多公司说，我们在预算组织模式上也是这么做的呀，怎么就没有效果呢？你们公司这样做的只是表现形式而已，把它写进制度了，也挂上墙头了，但是骨子里谁都没把它当回事。
　　比如说召开一季度预算分析会，总经理本来不打算参加这个会议的，因为他把预算管理相关的工作全部授权给财务总监了。后来在财务总监的百般恳求下终于参会了。会议才开了10 分钟，总经理就按捺不住了，对财务总监说：“公司来了几个政府领导，我要去接待一下。这个预算分析会很重要，我全权授权给你，放心大胆地去干吧，我先走了。”总经理一走，其他高管和中层也都蠢蠢欲动。结果会议议程还没进行到一半，一半的人已经不见了，剩下的基本是基层人员，他们碍于财务总监的威严，想走而不敢走。
　　造成这种局面，企业里有两个人责无旁贷，一个是财务总监，另一个是总经理。财务总监对上交流，很多时候都缺乏那个“胆”，害怕与总经理沟通。有时候好不容易鼓起勇气去找总经理了，结果发现又没有引导能力，很难说服总经理接受自己的意见或建议。
　　财务总监想去寻求总经理在预算管理上的支持，一些总经理却认为已经全权授权财务总监了，他还一天到晚找自己，是不是能力不行呀。我接触过的大部分总经理是不太懂预算管理的，他们的本意是想支持财务，可是常常瞎指挥，以实际行动拆预算管理的台，这也进一步导致财务总监不敢找总经理寻求支持了。
　　长此以往，财务总监就把工作重心放在如何让中层配合、如何让基层参与上了，本末倒置。
　　二、全面预算管理是一把手工程
　　据说，有一个企业家封顶理论——企业能够做多大，取决于企业家的境界和抱负。我们在这里不去考证这一说法的出处，我们要表达的意思是，企业实行全面预算管理能发挥多大作用，取决于企业家本人对预算管理的理解和运用，而不受制于企业当前的经营管理水平。只要企业家能正确理解预算管理的理念和原理，实行预算管理以后，企业整体的经营管理能力和素质每年都能稳步上台阶，企业战略和组织目标的实现就有了桥梁衔接、能力保障和过程控制。
　　因此，坦率地说，全面预算管理是一把手工程，总经理必须成为预算理念的行家，必须亲自把控预算的关键控制节点。
　　但是，财务总监如果直接和总经理交流这个话题，可能会冒犯总经理，因此，在这个问题上需要谋定而后动。
　　记得我和总经理一说到这个话题，他就满脸不高兴：“钱总，我授权你在咱们公司推行预算管理，今天你跟我说预算管理是一把手工程。我告诉你，战略总监也跟我提起过，公司战略管理是一把手工程；人力资源总监也曾经说过，薪酬与绩效管理最好是一把手工程；信息总监也专门和我探讨过，企业上ERP 系统一定是一把手工程……我让你们负责推进一个项目，你们都说这是一把手工程。一搞预算管理，你就让我担任预算管理一把手，是不是到了年底，预算管理没达到预期效果，这个锅准备让我来背呢？！”
　　预算管理当然是一把手工程，但是总经理误认为财务总监在推卸责任。我立即调整与总经理的交流思路：“总经理，无论预算管理上有多少具体事情，300 件还是500 件，都由我们财务来组织、推进、协调、操办，您只需在预算管理上做三件事情，您看这样可以吧？”
　　总经理说：“这当然可以。你一开始就说预算管理上我只需做三件事情不就很好吗？一定要说预算管理是一把手工程，这不是找骂嘛！”
　　我看总经理情绪缓和下来了，就和他进一步交流：“在预算管理上，为什么财务必须取得总经理的理解和支持？为什么总经理必须懂预算管理？全面预算管理是一个把企业的所有关键问题融于一体的管理控制方法，它将咱们公司的战略管理、目标管理、计划管理、运营管理及绩效管理全部纳入，把企业的产供销人财物、高层中层基层、事前事中事后所有控制环节和职能部门、业务单元、分/ 子公司全部放进一个体系进行管理。这是一个公司层面的科学合理的复杂庞大的系统工程，仅凭财务一个职能部门的一己之力，整合、指挥、组织、协调、平衡的难度实在太大，所以在关键的时候还是希望总经理能够出面鼎力相助。而且，如何驾驭这么一个系统工程，让它发挥应有的作用，需要我们搞清楚预算管理的理念方法和运行机理。”
　　总经理点点头，表示同意这些观点：“嗯，有道理。好吧，需要我出面做些什么呢？”
　　我说：“为了咱俩在预算管理上能够理解支持、达成共识，我先讲三个案例与总经理共勉，但是希望对事不对人，总经理不要对号入座。”
　　案例2-3
　　某公司实行预算管理已经5年了，今年年初换了一位总经理。10月份预算启动的时候，总经理对财务经理说：“李经理，明年的预算我看还是财务部门编编好了，一是年底各部门都比较忙，二是他们也不会编，交上来的东西都不靠谱。”
　　总经理为什么会这么说？预算管理本质是一种逼迫机制，在有限资源约束下，好的方法、好的创意其实都是预算管理逼出来的。这家公司实行预算管理5年了，业务部门觉得压力很大，现在好不容易换了一位新的总经理，于是各个部门负责人抓住时机不断地向新任总经理抱怨，说咱们公司的预算管理不如不搞，劳民伤财，又是在年底最忙的时候来弄这个预算，预算不就是财务部门的事情嘛，财务部门自己搞搞不就得了，不然各部门都没时间去忙自己的本职工作，年初下达的目标也没办法完成……新任总经理听了觉得很有道理，所以才会这么要求财务的。
　　不懂预算管理的总经理不经意的一次瞎指挥，预算又重回到财务部门的数字游戏。财务负责人碰到这种情况，一般是没有能力去说服总经理的，只能默默地带领财务团队加班加点编预算。财务其实也没能力编制销售预算、生产预算、研发预算等，只能在历史数据的基础上加加减减，然后对各部门的成本费用乱砍一刀。这样的预算终于编制出来了，业务部门就开始攻击财务了：自己不懂业务而且闭门造车，然后拿这样瞎胡闹整出的预算来限制我们业务！财务哪里知道我们明年要做什么事，要花多少钱啊？请问，这样一来，公司目标如何分解到职能部门目标？各个职能部门还要考虑业务路径和资源路径吗？到年底这些目标凭什么就能实现呢？
　　总经理如果不懂预算管理，就会在行动上不知不觉拆预算管理的台，尽管他内心也是想搞好预算管理的，可是因为不知道预算管理对企业有什么作用，如何发挥作用，推行预算管理存在哪些障碍，如何去解决……
　　……

钱力，中国“财师汇”发起人之一，注册会计师、注册税务师、审计师、统计师，曾任百强民企吉利汽车财务总监，浙江大学总裁班、中南财大总裁班客座老师，总经理的财务管理、全面预算管理、财务挑战与转型方向研究员。

胡能武，似锦前程（北京）guo际教育科技有限公司咨询师，杭州在一起教育科技有限公司咨询师，浙江省企业培训师协会常务副秘书长，从事财务培训服务咨询15年。

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　　为什么战略规划无法落地？
　　为什么营业收入停滞不前？
　　为什么利润目标难以实现？
　　为什么绩效管理变成鸡肋？
　　为什么成本费用居高不下？
　　本书从企业预算管理的困惑入手，找到问题的根源，给出解决的药方，不仅详细讲解了预算管理的组织、编制、执行三大环节十五个关键节点，更从企业经营管理的角度交流如何高效配置有限资源，如何快速提升经营能力，如何有效管控业务流程，让经营团队和财务部门在掌握预算管理的本质和方法的同时，能够站在企业战略的高度，真正让预算管理落地，从而提升管理效率，确保绩效达成，实现公司盈利。

第一章 全面预算管理的困惑和颠覆
第一节 为什么说全面预算管理非常难做
第二节 预算管理实践中的常见问题
一、不识预算管理真面目，只缘身在迷雾中
二、预算编制、执行两张皮，考评不知所措
三、公说公有理，婆说婆有理
第三节 财务部门为何陷入预算控制死结
一、我怎么知道业务部门编制、调整预算的理由、依据是否合理
二、业务部门是一线，我哪有权力管他们
三、进行预算控制要么一管就死，要么一放就乱
第四节 预算管理是什么，有什么用
一、预算是什么
二、搞清目标、计划、预算的关系
三、预算管理的本质是什么
四、实施预算管理能让大家提高思考能力
五、实施预算管理能保证公司上下一心，完成预算目标
第五节 如何理解动态预算彻底颠覆传统预算
一、传统预算存在哪些问题
二、动态预算的性质和规则
三、为什么动态预算可以让管理做到收放自如
第二章 全面预算管理的组织
第一节 组织流程——让预算走出财务的大门
一、预算管理不是财务部门自己的数字游戏
二、预算管理不能等同于财务预算
三、成功的预算组织流程是什么
第二节 组织模式——建立科学有效的预算组织模式
一、大部分公司都搞错了预算组织模式
二、全面预算管理是一把手工程
三、预算管理一把手的三个关键控制节点
第三节 财务定位——财务部门在预算管理中的功能
一、财务部门要主动推行预算管理
二、财务部门在预算管理中的能力短板
第四节 预算破冰——让预算管理有良好的运作环境
一、什么是预算管理破冰
二、预算破冰的常用方法
三、预算破冰的注意事项
第五节 组织架构——按预算管理要求调整组织机构
一、常规预算组织机构应当如何设置
二、预算组织各级机构的职责
三、预算管理委员会为何会名存实亡
第六节 运行机制——建立行之有效的预算管理制度
一、预算管理制度的框架
二、建立预算管理制度的注意事项
三、预算管理制度如何落地
第七节 保障机制——保证预算编制质量和执行效果
一、如何为公司量身定制预算编制大纲
二、预算“两会”为什么非开不可
三、预算启动会如何召开才能保证效果
第三章 全面预算管理的编制
第一节 下达目标——让公司的目标体系合理有效
一、公司战略规划的四大利器
二、预算目标形成的三大策略
三、预算目标制定的两种流程
第二节 分解目标——让每个人自动自发达成目标
一、分解目标的惊人效应
二、分解目标的思考维度
三、职能部门的目标体系
第三节 编写计划——让工作计划承上启下
一、没有计划，预算只能是数字游戏
二、既然计划赶不上变化，为什么还要编写计划
三、适应变化，切换思维，编写合理的计划
四、如何建立公司层面和各职能部门的计划体系
第四节 编制草案——高效地配置资源
一、公司预算编制实践中突出的问题是什么
二、预算编制必须遵循的三大规则
三、预算编制的传统方法在实践中的调整改善
四、预算编制具体示例
五、预算编制的表单模板体系如何优化设计
第五节 组织答辩——保证预算编制环节的高质量
一、 预算答辩过程中的陷阱
二、财务能否轻松驾驭预算答辩进程
三、公司和各部门进行预算答辩的模板
第四章 全面预算管理的执行
第一节 预算控制
一、为什么日常费用报销根本管不住费用
二、预算控制的重要性和操作规则吗
三、为什么预算控制的职责在财务部门
四、如何打开财务负责人的预算控制死结
第二节 预算审批
一、为什么有了预算，使用预算还要审批
二、“两抢预算”完全违背了预算管理的初衷
三、如何设计预算审批单并改造以前的单据
四、容易出问题的敏感性资产要做预算吗
第三节 预算调整
一、传统的预算调整原则为什么害人不浅
二、新的预算调整原则为什么能收放自如
三、各科目之间费用预算可以张冠李戴吗
四、预算调整影响利润目标的实现怎么办
五、为什么不建议企业实行滚动预算
六、预算管理实践综合案例
第四节 预算分析
一、 为什么要特别重视预算分析
二、如何保证分析形式上和实质上都到位
三、如何设计预算分析程序以保证分析质量
第五节 预算考核
一、预算考核面临哪些困惑
二、可以奖励预算节约额吗
三、可以考核预算准确度吗
四、如何量化预算指标考核
五、如何定性考核预算成效
总结 正确理解预算管理的价值和作用