左手领导力 右手执行力：领导要稳执行要狠，优秀中层的15条管理法则

　　贝尔纳是法国著名的作家，一生创造了大量优秀的小说和剧本，在法国影剧史上占有独特的地位。

　　有一次，法国的一家报纸进行了一次有奖智力竞赛，其中有这样一道题目：如果法国大的博物馆卢浮宫失火了，情况只允许抢救出一幅画，你会抢哪一幅？

　　结果，该报收到了成千上万回答，有人说要抢救达芬奇的画，有人说要抢救名贵的那幅画，有人说要抢救有历史价值的那幅画……

　　贝尔纳的回答是：“离出口zui近的那幅。”

　　zui后，竞赛的评委们一致认定贝尔纳给出了该题的zui佳答案，应该获得奖金。原因是他的答案也许不是zui完美的，但在失火的紧急情况下，却是zui可靠的。

　　“抢画”法则：要从企业的外部环境和内部资源这两个基本现实出发来制订目标，而不要靠想、清谈、一厢情愿来制订目标，因为目标zui终不是用来想和说的，而是用来指引我们做什么的。

　　执行的失败，很多根源于目标

　　今天的企业管理者都懂得进行正确的市场定位和制订明晰的战略目标的重要性，很多人也认同安德鲁·卡耐基的名言：“正确的市场定位和明晰的战略目标，是企业经营成功的一半。”应该说这是企业界的一大进步，那些不知道定位和战略为何物的经营者正在

　　退位给武装了先进知识的新一代经理人。

　　但是，如何定位以及如何制订战略目标这样的基本问题却仍然在困扰着今天的企业领导者。领导者大多倾向于制订较高的战略目标，因为较高的战略目标有它的好处，例如：

　　较高的战略目标会给股东一个较好的利润心理预期，带来投资信心的增加。

　　较高的战略目标会给经营伙伴——供应商或经销商带来较好的心理预期，刺激合作信心的增加。

　　较高的战略目标会给消费者带来较好的心理预期，刺激消费信心的增加。

　　较高的战略目标看上去更为完美，能够体现制订者的领袖魅力。

　　较高的战略目标有利于对目标执行者提出挑战，激发其个人潜能的发挥。

　　请注意：这5点好处中前4点都产生于人的心理。如果经理人只看到上述好处，那就很可能踏入目标制订的误区。从企业的现实——所处环境的现实和所拥有资源的现实——出发来制订目标，这不仅是一项基本的原则，而且也是较高目标能够产生积极作用的基础。如果目标超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义。

　　许多任务看上去是执行的失败，但其根源却是目标本身。

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   鲁克德，知名大学管理学院毕业，现为某大型集团公司人力资源部部长，对世界500强管理有深入的了解，发表演讲100余次，听众达2万余人，著有《一本书读懂24种互联网思维》《一本书读懂互联网营销推广》《让你带团队的管理心理学》《管理要读心理学》《带队伍》《管理的100个关键词》等作品。

　　领导力和执行力不是与生俱来的天赋，它是可以学习掌握，并能逐步提升的思维模式，一旦了解其中的秘诀，任何人就能很快拥有领导力和执行力。

　　本书将为你揭开领导力和执行力的秘密。你可以领会书中的15条法则，并身体力行，学习在任何场合影响和领导他人，带领团队完成“比难更难”的事，成为无论何时都能被人追随的卓越领导者。领导力让你成为职场的管理精英，执行力让你成为企业的中流砥柱。

第1 章　如何设定目标，下属zui有执行力？

执行的失败，很多根源于目标 / 002

使目标更易执行的三个因素 / 003

使目标更易执行的外部条件 / 007

从现实出发让目标更易执行 / 012

使用“参与性目标”：向zui了解情况的人授权 / 014

目标的重要性：有了目标才能确定工作 / 017

第2 章　如何制订计划，下属zui有执行力？

计划的两个要素：目标和行动方案 / 021

目标的分解以及分解中的沟通 / 021

制订具有策略性的行动方案 / 022

让你的行动方案更具策略和智慧 / 024

第3 章　如何订制度，下属zui有执行力？

一个简单有效的愿景胜过千言万语 / 029

宝洁公司：一页备忘录原则 / 031

烦琐的制度是 大障碍 / 032

制度如果仓促出台，就会朝令夕改 / 033

如果制度成为员工的负担，就会流于形式 / 034

简化的极点：“零管理层” / 034

复杂低效的根源：缺乏焦点 / 036

让简化成为一种习惯 / 040

第4 章　如何沟通，下属zui有执行力？

管理就是沟通 / 046

沟通的前提：完善沟通系统 / 047

沟通的关键：新型伙伴关系 / 050

沟通的秘诀：理解别人，并让别人理解 / 052

沟通与组织凝聚力 / 054

沟通与危机应对 / 056

一切为了沟通：沃尔玛的特色管理 / 058

完善的沟通让你的执行有效进行 / 061

第5 章　如何设计竞争机制，下属zui有执行力？

“鲶鱼效应”与本田公司的活力 / 066

竞争意识不是勾心斗角而是取胜的欲望 / 069

有效地利用内外部的竞争因素 / 070

内部竞争可能带来的负面效应 / 071

第6 章　如何带团队，下属zui有执行力？

抱成团走向胜利：苹果的创业历程 / 076

梦想家、生意人和杂种狗 / 079

如何化解团队中的冲突 / 080

构建优秀团队的原则和技巧 / 082

做螃蟹还是做蚂蚁？ / 086

第7 章　如何创新，下属zui有执行力？

与众不同的3M 公司 / 090

IBM：鼓励创新的企业文化环境 / 093

弃旧图新，领导潮流 / 094

打破常规，创新执行 / 097

第8 章　如何授权，下属zui有执行力？

信任，然后授权 / 102

授权给你的助手 / 105

有效授权的建议 / 105

为他们指明方向，然后你就走开 / 107

有效授权的关键：职、责、权的统一 / 109

“能不能”授权与“愿不愿”授权 / 110

第9 章　如何激励，下属zui有执行力？

有效的激励追求点点滴滴的合理化 / 114

你为什么不赞美？ / 115

执行中的激励机制 / 118

激励的神奇力量 / 121

激励——执行的沸点 / 124

第10 章　如何做领导，下属zui有执行力？

管理者与领导者的区别 / 130

领导者的成功=5% 的战略+95% 的执行 / 131

扮演好你的角色 / 132

你极有可能犯的错 / 135

 有魅力的执行领袖 / 137

高层领导的执行力 / 139

中层领导的执行力 / 140

一线人员的执行力 / 141

“蜂王”，执行的焦点 / 141

第11章　如何检查监控，下属zui有执行力？

人们只做你检查的事，不做你期望的事 / 146

控制，执行的“操舵术” / 148

执行中的“金丝雀” / 150

控制是系统、是规则，更是做事的方法 / 152

战略性原则 / 154

控制关键绩效领域 / 155

为什么控制会失效？ / 158

第12 章　如何精细化管理，下属zui有执行力？

细节决定成败 / 164

平淡的细节创造了伟大 / 164

用细节铸造差别化 / 166

100% 的执行从1% 的细节开始 / 167

大处着眼，小处着手 / 170

第13 章　如何培育价值观，下属zui有执行力？

统一领导，统一指挥 / 175

关键理念“一元化” / 176

策略及传达“一元化” / 177

建立核心价值观 / 179

双重标准的悲哀 / 181

双头鸟的悲哀 / 183

第14 章　如何培育组织文化，下属zui有执行力？

信仰的力量 / 187

把握执行中的精神层面 / 187

让擦地板的员工也自豪 / 190

尊重员工的私人身份 / 192

文化、信仰的贯彻 / 195

获得执行的精神支持 / 197

第15 章　如何正念领导，下属zui有执行力？

正念，是一种领导力 / 203

直面残酷现实，决不失去信念 / 204

做积极的执行领导者 / 206

信心足则道路宽 / 208

积极期望的魔力 / 210

态度决定一切 / 212