高难度谈话（新版）教育领域的经典之作 沟通专家道格拉斯·斯通的力作 沟通技巧 自我实现 励志成功 训练口才谈判语言艺术

◆停止争论谁对谁错：了解他人的故事

同样一件事，我们从迈克那儿听到的故事却大大不同于杰克：

在过去的几年中，我真的一直都在想方设法地帮助杰克，照顾他的生意，可每次我与他的合作都并不是十分顺利，总会出点小麻烦。可每逢遇到麻烦，他就只会和我争辩，而从来不会从“顾客就是上帝，顾客永远是对的”的角度出发为我着想！我自己都很纳闷，我怎么就会对他如此的“情有独钟”？

在手册这件事情上，真正让我生气的是事情发生后，杰克只知道找借口掩饰自己的错误，而不是想办法去改正错误。他很清楚，这本手册根本就没有达到专业标准。在整个财务业绩陈述中，收入图表从来都是关键的一部分。

“发生了什么”对话显著的特点之一就是谈话双方意见不一致。除了退休之外，是否还有更好的方法呢？我们究竟应当投入多少资金在广告宣传上呢？是不是应该让你的女儿和隔壁的男孩们一起踢足球呢？手册是不是真的没有达到专业标准呢？

意见不和并不是件坏事，也并不是一定就会使谈话陷入困境。我们经常会遇到与他人意见相左的情况，而通常也不会有人特别在意对方是否同意自己的观点。

但是，在某些情况下，我们就会变得“斤斤计较”，十分在意对方是否与自己意见一致。这时，意见不和似乎就成了引发谈话矛盾的主要原因。我们同意的，他们不同意；我们需要他们做的，他们不想做。无论我们后是否坚持己见，意见不和都会给我们的心里留下一种受伤和失落的感觉，或是让我们觉得自己被误解了。而且，由意见不和所造成的影响还会一直延续到将来，无论何时，我们只要一想到它，当初所受的伤害和失落感就会不由自主地涌上心头。

当谈话双方意见不和时，争辩似乎就变得顺理成章了，哪怕发生不理智的争吵也很正常。可事实上，争辩根本就于事无补。

　◆我们为何会争辩，为何争辩于事无补？

　　——我们认为问题出在对方身上

　　面对分歧，如果从宽容的角度出发，你可能会想，“嗨，每个人都有自己的想法”或“凡事都有两面性”。然而，我们中的绝大多数人却并不这样认为。我们都会很执著地认为，有问题的是他们。

　　他们很自私。“我的女朋友不和我一起去见婚姻咨询顾问。她说这根本就是浪费钱。我告诉她，这对我很重要，可是她却毫不在乎。”

　　他们很天真。“说到要去纽约，我女儿就开始做她的表演梦，并且相信自己一定能站在那儿的大舞台上。她根本就不知道为此她将要面对的是什么。”

　　他们总想控制一切。“我们做每一件事都必须遵循老板的要求。他总认为自己的想法是好的，即使是在他根本不知道自己在说什么的情况下，也?然如此，我都快被他这种蛮不讲理的行为方式逼疯了。”

　　他们已经失去理智了。“贝莎阿姨睡在一个破旧不平的床垫上，更糟的是，她还有很严重的腰病，可是，无论我说什么，她都不让我给她换一个新床垫。家里所有的人都对我说，‘罗里，贝莎阿姨已经失去理智了。你根本无法同她讲道理。’我想，他们是对的。”

　　 如果这就是我们的想法，那么，我们与他人的谈话会以争辩结束也就不足为奇了。就拿后一个例子来说，罗里很关心贝莎阿姨，而且她也有能力去帮助她。所以，罗里就做了一件常人大都会这么做的事情：如果对方很固执，我们?会采取一种更加强硬的方法，以一种更加执著的态度去打消他们之前的观点。（只要你试一试，你就会发现新床垫是多么的舒适！）

　　如果对方很天真，我们就会想尽各种办法来教育他们，告诉他们什么才是真实的生活；如果他们自私或控制欲极强，我们可能就会开门见山，直接向他们表明自己的观点。我们执著地相信，只要我们说出并坚持自己的观点，谈话的结果就会不一样。

　　可是，事与愿违，我们的坚持终只换来一场争辩，一场没有终点的争辩。争辩不会也不能解决任何问题。谈话双方都觉得对方对自己的意见和观点充耳不闻，或是觉得自己?到了不公正的对待。事实上，我们感到失落不仅仅是因为对方不可理喻，更重要的是这样的结果会让我们产生一种无能的挫败感。除此之外，喋喋不休的争论对双方的关系更是有百害而无一利。

尽管如此，我们能够做的也只是继续争辩下去，因为我们根本就不知道除此以外还能做什么。我们做不到假装分歧不存在，也不可能若无其事地对待争辩，更不可能自欺欺人地当做什么都没发生。因为，对我们而言，这一切都很重要，我们怎么可能当做什么都没发生呢？也正因为如此，我们才会在时间里做出如此激烈的反应。不过，如果争辩于事无补，那我们又能做点什么呢？

◆缺乏谅解的争辩毫无说服力

争辩还会导致谈话中另一个问题的出现：它制约了改变的发生。如果你想要改变某人，仅凭一句“你需要改变”，恐怕难以奏效。这是因为，在自己的感受没有得到他人的理解和认同之前，人们几乎不会做出任何改变。

让我们先来看看发生特雷弗与凯伦之间的谈话吧。

特雷弗是州社会服务部的一名财务官。凯伦则是这个部门的一名社会工作者。“无论我如何要求和强调，凯伦就是不准时交文件。”特雷弗解释说，“我已经告诉过她无数次，后期限马上就要到了，请尽快上交，可是，根本没用！而且我每次一提到这个话题，她就很不高兴。”

根据经验，我们知道，这个故事理所当然一定有另一个不同的版本。然而，不幸的是，特雷弗对此却毫不知情。特雷弗的确告诉了凯伦，她应该做什么，可是他却从来没有就此与凯伦进行过双向的沟通。当特雷弗将自己的谈话意图从试图改变凯伦的行为——争辩为何迟交文件是错误的——转变为尝试着从凯伦的角度出发，去理解她，并转而得到她的理解后，情况就发生了戏剧性的转变：“凯伦告诉我，她的工作实在太忙了，几乎无暇分身。她觉得，她已经将所有的精力都投入到帮助那些迫切需要救助的人身上，她一直在尽心尽力地工作，可是，我对她的付出却视而不见，毫无赞赏之意，而事实上，我也的确如此。为此，我向她解释道，从我的角度来说，当她上交所有文件之后，为了阅读和整理这些文件，我不得不花费很多时间和精力去完成这些额外的工作；我还详细地向她说明了工作细节。听完后，她感到很抱歉，显然，在此之前，她也从未从我的角度去思考过整件事情。她向我保证，今后一定会按照我的要求准时上交书面文件，而至今为止，她也是这样做的。”

终，特雷弗和凯伦都知道了许多以前不知道的事情，而改变也就在这一刻发生了。

要想让争辩双方达成某种共识，我们首先需要学会换位思考，在充分了解对方具体情况的基础上，弄明白其结论产生的原因和意义；与此同时，我们还需要帮助对方了解我们，明白我们的结论来自何方，有何意义。从本质上来说，了解并理解对方并不一定就能“解决”问题，但是，就像凯伦和特雷弗一样，这是双方为解决问题而共同迈出的步，当然，这也是至关重要的一步。

(美)道格拉斯斯通，(美)布鲁斯佩顿，(美)希拉汉

作者之一道格拉斯斯通，曾先后服务过波音、埃森哲、IBM、JP摩根、优尼科等世界知名企业。他还曾深入参与1980年美国伊拉克人质冲突谈判，结束南非种族隔离谈判，并被哥斯达黎加总统奉为座上宾。
布鲁斯佩顿也是《Getting to Yes》（中文版书名为《谈判力》）的作者之一。
希拉汉身兼数职，她既是三一咨询集团的合伙人，又是哈佛法学院的一名法学讲师，同时，她也是哈佛经理人教育系列课程的授课教师，为律师及各大公司的行政主管教授相关课程。

道歉；客户迟疑不定；供货商百般刁难；突发的公共关系危机；想让别人帮忙，却难以启齿……
此刻的谈话是如此艰难，但总会在你毫无准备时不期而至，是面对还是逃避？是的，除了面对，我们别无选择。哈佛谈判项目组历经15年潜心研究，数千次的专业咨询，锤炼出破解*沟通难题的有力武器――跨越沟通中的难题 “高难度谈话”的哈佛谈话术。

你将会通过丰富且极其生活化的案例一步步地学到：
●如何在毫无防备的情况下开始一场高难度对话
●如何把握高难度谈话的“弦外之音”
●面对正面攻击和指控时如何回应
●破解潜藏在每一次高难度谈话中的隐形密码

序

致谢
前言
第一部分 问题
第一章 挑选出三种谈话
第二部分 向学习型姿态转变
“发生了什么”对话
第二章 停止争论谁对谁错：了解他人的故事
第三章 不要设定对方的意图：让矛盾与意图无关
第四章 放弃指责：将归责系统图表化
情绪对话
第五章 掌握你的情绪――不然，它们将会成为你的主宰
自我认知对话
第六章 为你的自我认知做铺垫：问问你自己，什么受到了威胁
第三部分 创造学习型谈话
第七章 你的目的是什么
第八章 开始谈话：从第三个故事开始
第九章 学习：用心聆听，听明白
第十章 表达：清楚有力地表达自我
第十一章 解决问题：谈话的引领者
第十二章 总结
人们提出的十个问题
最后的思考