麦肯锡问题分析与解决技巧

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  • 商品名称:麦肯锡问题分析与解决技巧
  • 商品编号:11471715
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精彩书摘:
     问题分成三种类型
    1.从目的区分:恢复原状型和追求理想型
    一般而言,问题可以区分为两种类型:以恢复原状为目标,以及以提升现状达成理想为目标。这种分类方法是用目的来区分问题类型。“恢复原状型”是指恢复成原本的状态,遇到这种类型的问题时,要将原本的状况视为期待的状况。恢复原状型问题的思考方式是,现状与过去的状况之间出现落差,要从落差中找出问题。例如:
    “市场占有率与去年同期相比少了5%。”
    “手表电池没电,因此不动了。”
    “营销费用在最近近几个月逐渐攀升。”
    “因忧郁症而长期停职的员工人数,比去年多出一倍。”
    “自行车的轮胎破了。”
    如果这些状况被视为问题,那么说出状况的人便是发现了恢复原状型的问题。其原因在于,我们可以推测,他们将恶化之前的状况假定为期待的状况。因此,解决这种问题时,必须将现状恢复成以前的水平。简单地主产,就是恢复原状。
    以上述的例子来说,手表没电了,就去钟表行换电池。想修好自行车的破胎,只要去自行车行拜拖老板修理即可。但是,其他的问题就没那么简单。如果以为恢复原状是比较容易解决的问题,很可能会吃到苦头,因为形成问题的原因很复杂,其中包含了自己无法掌握的复杂因素,例如环境的结构性变化等。
    2.追求理想型的目标在于提升现状
    追求理想型问题之所以发生,是因为现在的状况未满足期待。因此,追求理想型问题的思考方式是,虽然目前没有重大损害,但由于现状未满足期待的状况,于是把它视为问题。例如:
    “明年的目标是,希望营业额可以成长7%。”
    “我想住更高楼层的房子。”
    “我希望能挤进大学生最想进入的世界500强企业工作。”
    “在处理事务工作上,我希望能再减少3个小时。”
    “我希望能在近期内购买新型的车子。”
    以上的例子都是目前没有立即的损害,但是这些想法都认为现状不如理想,并将其视为问题。这些例子将理想与现状的落差视为问题,属于追求理想型问题。
    这个类型的困难之处在于,你的理想状况设定在哪个位置。设定得太高,有些人可能还没开始努力就放弃了。反过来说,设定得太低,则无法激发出挑战的激情。
    3.用显在或潜在的观念来区分问题
    除了用目的来区分恢复原状型和追求理想型这两种问题,还可以将“显在或潜在”这种时间上的观点,当做问题分类时的切入点。所谓“显在型问题”,是指眼可见其形、或大或小、已发生不良状态的问题。如果我们现今观察到的问题,例如“营业额减少”“成本攀升”“离职率上升”等,出乎原先的预料之外,那么这些已发生不良状态的问题都称做显在型问题。 
    ……
作者简介:
  (日)高杉尚孝,庆应大学经济学部毕业,美国宾州大学沃顿商学院MBA。历任美孚石油、麦肯锡、摩根银行东京及纽约办公室等职务。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职,负责管理企业品牌建构策略与危机管理公关策略等。目前为顾问公司高杉尚孝事务所代表人。著有《逻辑表现力》、《问题解决理论》(日本经济新闻出版社)、《逻辑思考与交涉技巧》(光文社)、《实践!压力管理理论》(NHK出版)等书。

  郑舜珑,曾就读于辅仁大学日文系、台湾大学日文所毕业。译作有《写封与工作无关的信,给部属》《真高兴我有了点年纪》《成功,你只要多做一点什么》《到别人的地盘当老大》。
内容简介:
  《麦肯锡问题分析与解决技巧》是一本专为商务人士设计,以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上,建构出一套体系,从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧,以及在背后支撑它的分析技术。《麦肯锡问题分析与解决技巧》的举例范围广泛,从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内,阅读本书能够掌握解决问题的本质,提升解决问题的能力。
目录:
前 言:让分析与解决成为你的强项
Part 1 从发现问题到想出解决策略
第1章 如何掌握问题
 问题的本质就是“有了落差”
 问题分成三种类型
 哪个问题先解决?决定优先级
第2章 如何解决恢复原状型问题
 恢复原状型问题有两大课题
 还可以用差异分析找原因
 真的是这个原因吗?如何确定因果关系
第3章 如何解决防范潜在型问题
 防范潜在型问题的两大课题
 由下而上法
 由上而下法
 危机管理是防范潜在问题,不是紧急处理
第4章 如何解决追求理想型问题
 追求理想型问题的课题:最终目标要明确
 实践理想:如何解决规划性课题
 你能选定一个“明确”的理想吗?
第5章 如何以“分析”发现问题
 “发现问题”是很重要的能力
 SCQA分析,帮你发现问题、设定课题
 自己找问题,实践SCQA分析
 向客户做提案时的应用窍门
第6章 如何掌握问题的本质,制定替代方案
 问题背后的问题:课题的本质是什么?
 如何理性评价各种替代方案
 万一只有一个解决提案,怎么办?
 用于执行的行动计划

Part 2 情境分析,提升决策质量
第7章 情境分析反应快,笃定预测风险高
 笃定的预测──总遇上不愿面对的真相
 情境分析──预想几种最可能发生的故事
第8章 说未来的故事:制作环境脚本
 从“结构”来掌握环境因素
 掌握各类风险因素的重要度
 制作环境脚本
 壳牌公司的情境分析事例
第9章 结合脚本和替代方案
 用环境脚本评价各替代方案
 制作脚本/行动矩阵
 评价企业的投资,用净现值来分析
第10章 解决策略的选择顺序
 剔除超出容许范围的解决策略
 思考环境脚本各状况的发生几率
 考虑风险和报酬,再选择行动
Part 3 麦肯锡的强项:分析
第11章 分析要合乎逻辑,其实很简单
 分析与解决的基础:逻辑思考
 逻辑不凭感觉,而是有具体主张和论述
 以对方的立场检视自己的逻辑
第12章 “分析”的本质
 以MECE的概念分析
 活用现成的架构,进行分析
第13章 如何分析策略、产业、组织、营销
 思考事业战略的“3C”
 适用于业务分析的“五力”
 思考组织策略的“7S”
 拟定营销策略的“4P”
 将促销策略用MECE分解
第14章 如何分析
 显示获利模式的“商业系统”
 分析消费决策流程的“AIDMA”模型
 保全品牌名声的“道歉启事”架构
第15章 矩阵分析:从个人职业发展到公司成长
 分析事业组合的“PPM矩阵”
 用“产品·市场矩阵”思考成长策略
 检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”
 协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”
第16章 解决问题的心理素质
 3种想法,会害你无法“平常心”
 “死脑筋思考”的问题点
 用“期望思考”找回正面心态
后 记:解决问题的能力,决定你的待遇
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