新商业模式创新设计：当资本插上“互联网+”的翅膀

　　《新商业模式创新设计：当资本插上“互联网+”的翅膀》：
　　其实B公司赚了。A公司之前有1亿股，加上新发行的3亿股，总股本就是4亿股，其中3亿股，在谁的手里？在B手里。B公司变成了A公司的大股东。这座大楼在A公司名下，但是B又是A公司的大股东，所以B仍然掌控这座大楼。虽然A公司亏了一点，但A也不是最亏的。B持有A75%的股权。
　　由于B公司进来以后，会给A公司带来利润，所以A公司的股票还会不会是5元钱一股呢？肯定更高。所以你会发现这是一个双赢的过程，由于B公司3亿元的利润进入A公司，A公司股票肯定会涨，股票一涨，A也成了最大的受益者，无非就是A公司的股权被稀释了。
　　但是A公司觉得不够，它还需要B公司给它一部分现金的补偿。虽然A和B两家公司在重组过程中，B拥有了一家上市公司，可是B毕竟还是花钱了，那么在这个过程中，B是不是没有赚到钱呢？B不仅没有赚到钱，B还承揽了A公司原有的3亿元债务。买壳的过程是一个赚钱的过程，那么B公司怎么赚钱昵？B公司如果提供5元钱一股的股票，那么市面上有没有人会来买，肯定会有很多人来买，因为他们都知道，重组一旦完成就会赚钱。
　　其实B公司和A公司商量，我们不要资产增发3亿股，我们可以资产增发4亿股，每股5元，这样就是20亿。B公司就再引入一个投资方C公司，出5亿元现金，于是B公司的15亿元加上C公司的5亿元，这样就是20亿。B公司的好处就是资产增发的这块资产不仅是15亿资产，还要加上5亿元的现金，最后A公司这家公司的账面上马上就有了5个亿的现金，B公司又是A公司的大股东，所以B公司最后也赚钱了。
　　问题的关键是C公司愿意出5亿元的现金吗？当然愿意，因为C公司想5元一股买股票，不一定买得到，但是现在有机会买得到了，所以C就疯抢，而且在现实中，会有无数的人争抢去当C。但是，一般能够争到当C的会是谁？都是中银国际、工商东亚、招商、光大等等有银行背景的投资公司。为什么这些机构能够争到当C的机会？因为他们在和B公司谈判过程中，这些银行背景的投资公司C可以帮助A做债务重组。A公司不是欠钱吗？比如A公司欠的是中国银行的钱，中银国际劝说中国银行分行给A公司负债3个亿进行减半，否则B公司不愿意进来。减半以后，分行不是还有1.5亿的损失吗？但是中银国际自己当了C，赚了将来的钱，中银国际承诺1.5亿转入这家分行。
　　这个过程成败的关键，就是谁能够帮A公司做债务重组，谁能做到谁就来当C。
　　C如何来防范风险呢？在B公司买壳之前，这5个亿的现金，由C打到B的账户，也就是共管账户，这个户是专门特殊留印章的。这套印章在谁的手里？在C手里。这个账户在B的名下，但是账户的印章在C手里，B无法动用这5亿元现金。如果重组成功，5亿就变成了1个亿的股权，如果重组不成功，B还必须把这个5亿元还给C，而且还要支付利息。这样C就规避了风险。完全的空手套白狼。
　　那么新问题又来了，C用5亿元拥有了1个亿的股权，C又如何退出呢？
　　C可以马上针对这l亿股，发一个信托产品，8亿元，也就是C把1亿股股票交给信托，信托支付8亿元，这8个亿的信托产品就可以通过中国银行全球的渠道去卖这个8亿元的信托产品。中国银行就可以把这个信托计划做成柜台理财产品，这个理财产品有两种，一种叫优先级理财产品，一种叫次级理财产品。优先级理财产品，投资总额到5亿元（比如投资某上市公司的股权，预期投资回报率8%，五年还本付息，如果五年后优先级产品金亏损，次级补优先）。次级理财产品，投资总额也是3亿（比如投资某上市公司的股权，五年后还本付息，以卖出所有本次股权为结束，上不封项，下不保底）。
　　最后，C拿到这8个亿，其中5个亿留在账上，本就回来了。剩下的3个亿资金就可以用来买这8个亿的理财产品（信托产品）。C是买优先还是买次级呢？当然是买次级。为什么？假如五年因为大股东要承诺上市未来三年的业绩，以后这只5元一股的股票涨到20元一股，很正常，1亿股是20个亿，抛掉1亿股就赚回20个亿。这就相当于次级产品用年利息8%向优先级产品借了5个亿的现金，而独自享受了20个亿的收益。换句话说，次级只要还给优先5个亿加上8%的利息。
　　最后是三赢局面
　　A由于有了B的利润，减免了债务，通过股票上涨卖股票以及一些利好消息获利（由于三家合作过程中，A的利益最小，那么B就可以拿一部分利益补偿给A原有的大股东）。
　　B拥有了一家上市公司，而且账面上还有了5亿元的现金。
　　C拿到了1亿股股票，总共5亿元，向信托公司发行8个亿的信托产品，购买4个亿的次级理财产品，赚了很多。
　　注意：基金、信托和银行的关系，就像电气行业里面.彩电、洗衣机和国美苏宁的关系；基金、信托是产品，而银行是渠道。
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郑翔洲，国内著名PE优势资本（西南）董事长，北京燕园金控基金管理股份有限公司总裁/主管合伙人，财富中国金融控股有限公司合伙人，原金蝶软件（国际）战略咨询总监。商业模式、投融资专家，国家发改委-中国人力资源开发研究会特聘青年专家，清华大学、北京大学客座教授， **网畅销书《资本与商业模式顶层设计》作者。

　　在餐饮业，为什么好吃的做不大，能够做大的都不好吃；
　　在服装业，为什么男装可以做大，女装很难做大；
　　在医疗业，为什么没有医生的医院才能做大？
　　那问题是什么样的医院没有医生！什么是互联网思维？这就是互联网思维！
　　一般来讲，一个好的商业模式为企业带来高的利润，高的利润带来高的工资，高的工资吸引高水平人才，企业的竞争是人才的竞争，但问题的关键是如何创新正确的商业模式。
　　《新商业模式创新设计：当资本插上“互联网+”的翅膀》以方法论的形式，向各位读者描述新商业模式与案例，也就是首先给出一种模式，然后再引出一系列的案例，以模式描述案例，以案例论证模式。
　　《新商业模式创新设计：当资本插上“互联网+”的翅膀》的实战性较强，案例非常新颖，描述案例的手法也别具一格。
　　《新商业模式创新设计：当资本插上“互联网+”的翅膀》适合中高层管理者、创业者、风险投资商及各界有志之士阅读。

第一章
资本与“互联网+”帮助企业高速成长 / 1
一、类金融模式设计――积德粮行的案例 / 1
二、云南龙生普洱茶公司的农业与“互联网+”商业模式 / 2
三、“定向增发基金”的商业模式 / 5
四、“喜临门”基金持股模式 / 8
五、泸州老窖的“期权模式”，绑定经销商的利益 / 9
六、《新资本模式课程》的全新商业模式：“买课程+送股权”模式 / 10
七、“借壳上市”模式，通过资产增发实现 / 12
八、如何通过“买壳”模式赚钱 / 14
九、“并购基金”的商业模式 / 17
十、互联网+ / 18
十一、新三板的高成长型企业案例分析 / 20
第二章
新商业模式的典型类型与定位 / 32
一、传统经营模式的误区 / 32
二、什么才是真正的商业模式 / 37
【案例一】 中国奥运代表队改革后的商业模式，夺得51块金牌的真相 / 38
【案例二】 蒙牛起家时的商业模式 / 39
【案例三】 古罗马繁荣昌盛的模式 / 39
【案例四】 一本高端杂志全新的商业模式 / 40
【案例五】 唱片行业的商业模式 / 41
三、商业模式成功的前提，选对人胜过做对事 / 42
【案例一】 刘邦封一人而安天下，用君子也要用小人 / 42
【案例二】 爱而知其短，恨而用其长 / 44
【案例三】 不要让沉默的人寂寞，不要让伯乐不快乐 / 45
【案例四】 用人所长，叫智慧；用人所短，叫大智慧 / 46
【案例五】 用人就是用天赋，没有天赋的专业是无效的专业 / 47
四、人才的资产负债理论 / 49
第三章
新商业模式的运用与创新 / 52
一、“消费者+股东”模式（适用于所有连锁企业、奢侈品行业） / 52
【案例一】 M1NT 股东制富豪俱乐部 / 52
二、开创蓝海成功的唯一途径：分化模式（适合于所有能创品牌的行业） / 54
【案例一】 苹果掌上电脑、海尔两用洗衣机、娃哈哈咖啡可乐、微软智能钱包
失败的案例 / 61
【案例二】 分化带来的巨大商机 / 62
三、模式创新=复制+改良 / 64
四、创新成功的几个案例 / 66
五、发现产业中的高利润区，要么聚焦高端，要么聚焦低端（适合于所有行业） / 69
【案例一】 航空业、百货业、汽车行业走中间路线失败的教训 / 70
【案例二】 中国台湾液晶电视品牌维伊奥聚焦高端，获得高利润 / 74
【案例三】 美国“全食食品”聚焦高端，成为美国最大的“有机食品连锁超市” / 76
【案例四】 乐活城聚焦高端有机蔬菜 / 77
【案例五】 美国“布法罗鸡翅酒吧”聚焦低端，计划要开1000家分店 / 78
【案例六】 纯本百货独创“0租金、0折扣率、7天一结账”模式 / 80
【案例七】 一分钟诊所聚焦低端，让看病相对标准化 / 81
【案例八】 瑞文眼科的低成本商业模式 / 83
【案例九】 倍智咨询的商业模式：人力资源的“沃尔玛” / 88
六、零售业如何创新商业模式的5个步骤（适用于所有零售业、经销商、连锁企业） / 90
【案例一】 道法自然的聚焦战略 / 93
【案例二】 麦当劳标准化的前提，聚焦战略 / 94
【案例三】 两大手机行业竞争比较 / 95
【案例四】 体育品牌竞争分析 / 96
【案例五】 舍得的艺术，管理好自己的欲望 / 98
【案例六】 汽车产业的竞争关系 / 98
【案例七】 春兰空调的教训 / 103
【案例八】 茶饮料竞争的误区 / 104
【案例九】 聚焦玩具，玩具反斗城的超常规发展的商业模式 / 105
【案例十】 李文锁城，聚焦锁类，广泛进货，获得成功 / 107
【案例十一】 一家聚焦女子百货，创新的商业模式 / 108
【案例十二】“ 一伍一拾”聚焦10元钱的千万生意，年收入近亿元 / 111
【案例十三】 “ 完美健身”完美转型成功的商业模式 / 114
【案例十四】 聚焦三明治，赛百味在全球独领风骚 / 116
【案例十五】 聚焦存货，广泛进货，上海炫动的模式被大量复制 / 117
【案例十六】 戴尔电脑曾经犯下的错误 / 124
【案例十七】 沃尔沃汽车曾经在瑞典的错误战略 / 125
【案例十八】 取得市场主导权以后，应该何去何从 / 127
七、“加码”模式（“钩”和“饵”的模式）的创新（适合于所有行业） / 129
【案例一】 亚布罕靠“加码”赚大钱，成为全世界最赚钱的咨询顾问 / 134
【案例二】 美国忠实航空为什么利润率是西南航空的6倍 / 135
【案例三】 卖长销书比卖畅销书更能增加作家收入 / 137
【案例四】 未来真正有水平的咨询顾问，会按效果收费 / 137
【案例五】 李阳疯狂英语的“钩”和“饵”模式 / 137
【案例六】 如何设计募捐的“钩”和“饵”模式 / 138
【案例七】 NBA设计的“钩”和“饵”模式 / 138
【案例八】 益生康健设计的“钩”和“饵” / 138
【案例九】 拉斯维加斯赌城的酒店设计的“钩”和“饵” / 139
【案例十】 一位菜贩设计的“钩”和“饵”模式 / 139
【案例十一】 健身公约设计的“钩”和“饵”，健身行业的新模式 / 140
【案例十二】 星巴克设计的“钩”和“饵”模式 / 141
【案例十三】 宝洁、高露洁、联合利华设计的“钩”和“饵”模式 / 141
【案例十四】 通用电器设计的“钩”和“饵”模式 / 142
【案例十五】 通用汽车设计的“钩”和“饵”模式 / 143
【案例十六】 耐克设计的“钩”和“饵”模式 / 143
【案例十七】 苹果公司设计的“钩”和“饵”模式 / 143
【案例十八】“ 加码”模式的其他方式 / 144
八、计算顾客的终身价值 / 147
九、加盟与直营的利与弊（适用于所有加盟商） / 151
【案例一】 湖北鸭脖大王为何只做直营模式 / 151
【案例二】 谭木匠为何只做加盟模式 / 155
十、商业模式创新思维的应用 / 159
【案例一】 太平洋建设集团的BT模式：既是蓝海市场，更是商业模式的创新 / 159
【案例二】 巧妙利用拍卖行的模式 / 162
【案例三】 巧妙利用法律手段规避行政壁垒 / 162
【案例四】 集团快速成长、发展壮大的商业模式：超市、楼市、股市三联动 / 164
【案例五】“ 汇源”创始人朱新礼“空手套白狼”起家史 / 165
【案例六】 广东邦家全新的租赁加销售模式 / 167
十一、轻资产模式（适用于所有行业的创新） / 170
【案例一】 美国的电话医生 / 170
【案例二】 只有3个人的旅游公司 / 170
【案例三】 爱尔眼科充沛的现金流 / 171
【案例四】 轻资产咨询公司，荟才环球的员工没有办公桌 / 173
【案例五】 一家轻资产的健康护理公司 / 177
【案例六】 轻资产的大学――美国斯特雷教育公司和阿波罗教育集团 / 179
【案例七】 轻资产模式卖海岛，22个人卖了2000个岛屿 / 181
第四章
新商业模式的发展 / 186
一、连环返租交易模式（商业模式创新思维的应用） / 186
二、日本的“女婿养子”模式（适用于强大的家族企业） / 187
三、为什么管理中最大的成本是信任 / 189
四、有声读物“一路听天下”的商业模式（独特的招聘模式） / 190
五、逆转顾客风险模式（适用于所有加盟连锁企业） / 193
六、直接邮寄的模式，中小企业的低成本的商业模式 / 199
七、创建转介绍模式 / 207
八、产业发展的二元定律 / 218
九、机制创新 / 219
【案例一】 晋商的核心竞争力是“财股与身股结合、身股为大”的机制 / 219
【案例二】 一家食品公司有效的“手机电话管理”机制创新。 / 223
【案例三】 师傅带徒弟的机制创新，彻底解决了“教会徒弟、饿死师傅”
的问题 / 224
十、杰亚伯拉罕的100个经过测试的最著名的标题 / 226
附　录 A / 246
A．1 财富中国商业模式内训 / 246
A．2 财富中国商业模式咨询 / 246
参考文献 / 250