强效组织文化：以效能为导向的组织文化体系

组织文化观察之三：应变维度
在三家投资银行中，高盛公司有最强劲的客户导向文化，这使得高盛能够充分认识到客户的需求是多变且多方面的，宽容并鼓励内部多元亚文化的发育，并结合客户需求不断改变自己的战略部署。雷曼客户导向文化的不足导致公司内部的投资银行家与交易员缺乏合作，最终爆发的亚文化内战极大损害了其文化的多元性，甚至一度使雷曼丧失了独立地位。相比之下，贝尔斯登有封闭和特立独行的传统，对客户需求趋于多元复杂的趋势缺乏敏感，组织内部多元亚文化发展得最差。
客户导向在亨利·戈德曼1907年开始将高盛转型为以IPO业务为主的投资银行后，高盛的客户导向文化就是以投资银行亚文化为背景发育起来的。二战后，西德尼·温伯格将公司的重心放在为客户提供高质量的服务上，并带来了三个文化传统：
一是长期服务传统。他通过在二战期间与福特家族成员结下的友谊，终于在1953年10月1日获得委任，为福特汽车公司的IPO充当顾问。在苦干了3年后，高盛在1956年牵头完成了福特汽车公司的IPO。这是当时规模空前的一笔交易，为高盛从二流投行升级为一流投行奠定了基础。
二是参与客户事务的传统。为了与客户达成更为紧密的关系，温伯格参加了数十家公司的董事会，每年平均参加250个董事会会议。他在这些会议前认真准备，在会议上能问出关键性和尖锐性的问题，发挥出实质性和建设性的作用。尽管很多公司在一开始并不能给高盛公司带来生意，但大部分公司日后都成了高盛的重要客户。三是对客户表达忠诚的传统。温伯格坚持使用客户公司的产品，以示对客户的忠诚。他只吃卡夫（Kraft）公司生产的奶酪，喝麦克斯维尔公司的咖啡，使用通用电气生产的电灯泡，通过希尔斯（Sears）购买厨房产品。在成为一家纸业公司的董事后，他就要求高盛公司的所有办公用纸都要从该公司购买；他一加入福特汽车公司的董事会，就卖掉了自己的凯迪拉克汽车，转而购入福特公司的林肯轿车。
到了约翰·怀特海德和约翰·温伯格掌舵时期（1976—1990），高盛通过更为官方和系统的方式，确认了公司所奉行的客户导向文化。在著名的高盛14条业务原则中，有7条都与客户相关。高盛业务原则的起草人怀特海德在后来的采访中一再强调，他并非这些业务原则的缔造者——这些业务原则早已存在于企业文化之中，而他所做的不过是将其落笔成文而已。高盛的业务原则旨在为员工指明成功的康庄大道，同时更让员工明白，高盛之所以经久不衰，利润滚滚，都是来自客户的恩惠（Mandis，2013，第16页）。但有证据表明，在怀特海德和温伯格执政之前，高盛并未如其所说真正奉行“客户利益至上”的信条，但确实有很强的客户意识和客户导向。1970年6月21日，宾州中央铁路运输公司（Penn CentralTransportation Company，简称宾州中铁）根据《联邦破产法案》第77章的规定申请破产重组。成为当时美国历史上最大的破产案。宾州中铁是高级合伙人格斯·利维带来的客户，高盛从1968年开始成为其商业票据发行的经销商。
就在不久前的4月22日，宾州中铁公布了第一季度亏损6270万美元的数据。事实上，在这之前，高盛已经获知该公司的财务状况在急剧恶化之中，在听说其第一季度报亏的当天，也就是2月5日，高盛就从该公司赎回了1000万美元的本票。为了规避作为宾州中铁经销商持有过多本票的风险，高盛将原本发行方式调整为“美国国债式”发行，只有在买方明确向高盛提出购买需求之后，高盛才会通知宾州中铁直接向客户出售本票，这样就无须存有2000万美元的票据用于转卖，并承担任何市场风险。而在另一方面，高盛并未将这些自保措施向外界、特别是买方客户披露，而是继续向他们出售宾州中铁的商业票据，直到5月15日才停下来。事后人们发现，高盛内部对商业票据的研究报告一直是分两种，蓝色版本仅供内部使用，由绿色复写纸誊写的绿色版本才会发放到客户手中。曾帮助投资者向高盛索赔的律师丹尼尔·波拉克（Daniel A. Pollack）指出：“此事（宾州中铁案）是对基本诚信原则的考验，对待客户就要像对待自己一样。”（Ellis，2009，第111页）高盛显然没能经得住这次考验，这次事件使高盛一度面临严峻的生存危机，在声誉上也受到严重损失。
尽管约翰·温伯格在宾州中铁破产时就是负责公司商业票据业务的合伙人，但不容置疑的是，在约翰·怀特海德和约翰·温伯格联合领导期间，两个人都希望高盛能够吸取教训，赋予“客户利益至上”这个口号以更为实质性的意义，这和两个人都是资深投资银行家不无关系。在“两个约翰”的倡导下，高盛追求向投资银行客户提供客观、专业、无私和以客户利益为导向的顾问意见。80年代初期，当敌意收购在美国大行其道时，高盛的领导人公开宣布不为敌意收购方提供顾问服务。在高盛看来，敌意收购破坏与客户公司管理层的长期信任关系，不符合“长期贪婪”的精神。但也有人认为，这与当时高盛的企业客户以中、小型公司为主有关，而这些公司更有可能成为被收购的对象。
1987年高盛在承销英国石油公司32%股权的业务当中，遭受了高达1亿美元的损失，合伙人的资本金也因此受到极大威胁。那一年10月的全球股市崩盘促使参与这桩业务的其他各家投行纷纷试图从法律的角度找到理由取消业务，但尽管支出巨大、法律也没有强制要求，高盛还是履行了自己的承诺。
1989年，高盛两位合伙人说服管理委员会拿出1亿美金成立水街基金，投资于不良高收益债券。水街基金很快向外部投资人募集了7亿美金，并取得了不俗的回报。尽管如此，出于对与客户产生利益冲突的忌惮，约翰·温伯格说服管理委员会终止了这项业务。
在80年代，客户利益至上所隐含的意思，是要以高于法律规定的标准（即以高度的道德标准）来尽到对客户的义务。（Mandis，2013，第11页），但随着高盛在1999年上市，高盛追求短期利益的压力变大了。高盛在上市前后在业务原则中增加了重要一条：“我们的目标是为股东带来优越的回报。”有高盛内部人认为，这条原则本身就具有一定的模糊性，而且在公开市场股东（基于法律要求的）利益最大化与客户利益至上这条（高盛主动用以自律的）原则之间制造出了天然的冲突，同时在长期利益和为公开市场投资人寻求短期回报之间也造成了潜在冲突（Mandis，2013，第18页）。
另一方面，随着高盛的交易业务超越投资银行业务成为主要收入来源，以投资银行亚文化为背景的客户利益至上理念在交易业务的情境中面临尴尬局面。高盛的政策咨询顾问、SEC前主席阿瑟·利维特（Arthur Levitt）就曾质疑过“客户利益至上”这条原则。他认为，在交易业务中，双方是对手，与投行业务中的客户——顾问关系不同。在销售和交易业务当中没有“客户”这个概念——只有买方和卖方（Mandis，2013，第35页）。为了适应这样的转变，在高盛，包括高级合伙人在内的人们越来越多地需要合理化自身的行为方式。高盛逐渐倾向于将“客户”看作“大男孩”，即成熟的投资者，有足够的能力理解和辨识与高盛所合作的业务当中蕴含的潜在风险与利益冲突（Mandis，2013，第12页）。
有人认为2006—2018年间出任CEO的布兰克费恩所代表的是以交易业务而非客户业务为导向的文化（Mandis，2013，第10页），但在被问及以投行业务起家的高盛何以成功发展了华尔街上最强大的交易业务能力时，布兰克费恩表示，高盛正是跟随客户的需要才大力发展交易业务的（Blankfein，2010b）。布兰克费恩认为高盛在金融危机中的出色表现恰恰证明了高盛拥有雄厚的客户基础，他指出：客户是否能在危难之际伸出援手是他自己职业生命和高盛能够长寿的终极考验，至少到现在为止一切都好（Cohan，2011，第610页）。
雷曼的客户导向文化也是以投资银行亚文化为背景发育起来的。在1906到1925年间，雷曼兄弟公司和高盛公司在投资银行业务领域，主要是股票承销领域结成联盟，共同向华尔街固有的投资银行格局展开挑战。
然而，从雷曼与高盛的分工来看，雷曼在客户导向文化的力度上有一定差距。尽管两家平均分配任何交易所得，但高盛负责了所有客户端的工作，包括账目审查、估值和销售大部分的股票，而雷曼公司则财大气粗，负责提供资金。到了雷曼和高盛的松散联盟解体的时候，在60多家客户公司中，高盛分得了40多家，而雷曼只获得了20多家。
和高盛分道扬镳后，雷曼不再能依靠高盛发展客户关系，只能比过去更加亲力亲为。众多雷曼的合伙人通过参与客户的董事会加深和客户的联系。到了鲍比·雷曼时期，雷曼的合伙人在100多家公司的董事会任职。与高盛不同的是，雷曼资金雄厚，更多的是在扮演商人银行的角色，使用大量自有资金参与客户的项目。
在鲍比·雷曼1969年去世后，经过5年的过渡期，雷曼进入了彼得森管理的时期（1973—1984）。彼得森深刻意识到靠传统的投资银行业务赚钱越来越难，在经年累月与客户建立关系的基础上，还要在特定项目上与竞争对手拼个你死我活之后，才可能有收入进账。在他看来，雷曼的业务应该“去客户化”，主张以商人银行模式替代投资银行业务模式，更多地以自有资金参与投资，从而博取高额收益。而在另一方面，雷曼通过交易业务获取的收入开始大幅超越投资银行业务，雷曼的交易员合伙人则越来越轻视曾经高高在上的投资银行家们，也不理解为什么这些人要以奢华的方式无休止地讨好各自的客户。

杨凯，杭州蓝湖企业管理顾问有限公司董事长。曾任国际投资银行瑞银集团、花旗集团、摩根士丹利公司北京代表处首席代表，摩根士丹利中国区董事总经理，杭州工商信托股份有限公司首席执行官，摩根士丹利华鑫证券有限责任公司首席执行官。持有北京大学法学硕士、牛津大学国际关系学硕士、同济大学管理学博士学位。邮箱：ocfe2019@sina.com

迄今为止，强组织文化理论为组织文化如何影响组织效能提供了重要的诠释，这一理论虽受到极大关注，但从未免于激烈的批评与挑战。组织文化理论如果不能令人信服地解释清楚组织文化与组织效能的关联关系和关联机制，理论价值就会大打折扣。本书主要以高盛公司和华为公司为案例，沿着强组织文化理论的研究路径，尝试对上述问题进行再回顾、再研究、再讨论和再发现。

目录

导 言
第1章 组织文化与组织效能001
组织文化的概念//003
组织文化的特性//005
组织文化管理//009
组织效能的概念//010
组织效能的衡量//014
第2章 强组织文化理论：工具还是陷阱019
强组织文化的定义//021
强组织文化的形成机制//022
强组织文化的功能//025
对强组织文化理论的批评与质疑//029
组织文化内容与组织效能的关联性研究//035
对现有研究的评述和总结//050
第3章 从强组织文化到强效组织文化061
样本公司//063
扎根理论方法//064
数据的收集//066
初始编码//067
聚焦编码//068
轴心编码//076
理论编码//077
与现有文献的对话//078
强效组织文化的多维性//079
强效组织文化的维度聚合性//103
竞争式价值观模型还是聚合式价值观模型//108
初步结论//118
第4章 组织文化的“后果”121
案例研究方法//123
理论假设//124
建构效度和信度//125
提升内在效度//125
提升外在效度//126
情境设定和案例公司选择//127
数据来源//128
三家核心案例公司的简要历史//129
组织文化观察之一：权力分享维度//129
组织文化观察之二：整合维度//151
组织文化观察之三：应变维度//171
组织文化观察之四：进取维度//206
组织文化的“后果”//230
第5章 金融危机：组织文化的“压力测试”235
贝尔斯登在金融危机中的表现//237
雷曼在金融危机中的表现//247
高盛在金融危机中的表现//256
压力测试的启示//263
第6章 通往组织效能之路267
案例故事的理论启示//269
理论再探索//271
进取性维度驱动//274
对进取维度的强化与优化//280
权力分享维度的重要中介作用//281
模型总结//283
结论与启示287
主要研究结论//289
对管理实践的启示//294

参考文献//297
致 谢//335