中信经典丛书管理经典系列 从优秀到卓越+竞争优势+从0到1+第五项修炼 必要的革命（套装共4册）01

第一章



优秀是卓越的大敌



优秀是卓越的大敌。这就是鲜有优秀者实现卓越的主要原因。



我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学校。我们没有卓越的政府，大抵是因为我们有优秀的政府。很少有人能过上美满的生活，基本是因为过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，是因为它们绝大多数都是优秀的公司，而这正是它们的主要问题。



1996年，这一想法在我头脑中已经变得相当清晰明确了。当时，我正与思想界的一群精英一道进餐，讨论组织业绩问题。麦肯锡公司旧金山办事处的总经理比尔?米汉探过身来，漫不经心地向我吐露：“喂，吉姆，我们都很喜欢《基业长青》那本书。你和另一位作者在调研和著书方面都干得非常出色。但遗憾的是，那本书毫无用处。”



我很好奇，请他解释一下。



“你所写的大部分公司自始至终都非常卓越，”他说，“它们不必将自己从优秀公司变为卓越公司。这些公司有像戴维?帕卡德（DavePackard，惠普公司创始人）和乔治?默克（GeorgeW.Merck，默克制药公司创始人）那样的创始人，他们从一开始就塑造了公司的卓越气质。但是大多数公司都是中途觉醒，发现自己只是优秀公司而非卓越公司。它们该怎么办？”



回想当时的情景，我感到米汉做出“毫无用处”的评价虽然有些夸张，但是他的观察是正确的—大部分真正卓越的公司自始至终都是卓越的，而大多数公司却一如既往地未能成为卓越公司。米汉的评价的确是千金难买。他的那个问题犹如播下的一粒种子逐渐成长为本书的根基，那就是优秀公司能否转变为卓越公司。如果可以，我们怎样才能做到？换句话说，“安于现状”的顽疾是否真的无药可治？



5年后的今天，我们可以很肯定地说，优秀公司变为卓越公司的案例确实存在，而且我们已经掌握了促成这种转变的潜在因素。受到米汉的启发，我和我的研究小组开始了一项历时5年的研究工作，试图探索从优秀公司成长为卓越公司的内在机制。



图1–1能使你很快领会这一项目的思路。实际上，我们找出了一些公司，它们实现了从优秀到卓越的跨越，并至少将这一业绩保持了15年之久。另外，我们还精选出一批未能实现这一跨越或实现了跨越但不能持之以恒的公司作为参照。我们将这些公司进行对比，挖掘出其中最根本、最显著的决定性因素。



所有最终入选实现从优秀到卓越跨越的公司，都拥有非同寻常的骄人业绩。在它们实现跨越的15年里，公司股票的平均累计收益率是大盘股票平均累计收益率的6.9倍。举个例子，通用电气（20世纪末公认的拥有最杰出领导者的美国公司）在1985年至2000年的这15年间，其股票累计收益率是市场一般股票的2.8倍。再比如，如果你在1965年向这些实现跨越的公司中的一家共同基金投资1美元，并以市场平均价格持股一直到跨越点，同时向市场上一般的股票基金投资1美元，那么到2000年1月1日，前者将增长471倍，与之相比，后者只增长56倍（见图1–2）。



这些都是令人注目的数字，要知道这些收益都是由曾经默默无闻的公司创造出来的。沃尔格林公司是其中一个很好的例子。40多年来，沃尔格林一直是一个业绩平平的普通公司，其业绩接近大盘指数基金。



然而在1975年，沃尔格林的股票突然开始一路攀升，并一直保持强劲增长的势头。1975年12月31日—2000年1月1日，向沃尔格林投资1美元的收益几乎是投资科技巨星英特尔公司所获收益的2倍，通用电气的5倍，可口可乐的8倍，大盘指数基金的15倍（包括在1999年年底猛增的纳斯达克股票）。



长期以来，沃尔格林一直是一个不起眼儿的公司，而现在它的业绩却超过了部分世界一流的公司。它是怎样完成这一转变的？在资源配置相似、机会均等的条件下，为什么沃尔格林公司能获得跨越式发展，而其同行，如埃克德公司，却无法实现这一跨越？这个案例集中体现了我们探索的本质。



本书要探讨的不是沃尔格林公司本身，也不是我们研究过的某公司，而是要找出一个问题的答案：一家优秀的公司能否转变为卓越公司？如果可以，我们应该怎样转变？我们寻找的答案不受时间、地域的限制，而且普遍适用于任何机构。



这次历时5年的不懈探索卓有成效。其中有些结果令人惊奇，它们与传统的看法截然相反。但是有一点可以肯定，我们相信，只要采纳我们得出的一整套观点并认真贯彻执行，绝大多数公司都能极大地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司。



本书致力于将我们的研究成果传授给大家。开篇第一章的剩余部分主要介绍了此项探索的过程，勾勒出我们的研究方法，并说明我们的研究成果要点。在第二章里，我们将从最有启发意义的一点—第5级经理人开始，深入探讨我们的研究成果。

吉姆?柯林斯，著名商业畅销书作家。柯林斯早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。1996年，他回到家乡科罗拉多州的博尔德市，创办了自己的管理实验室，与各种企业和社会机构的领导人一起开展对商业生活的研究。曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。

彼得·蒂尔（PeterThiel），被誉为硅谷的天使，投资界的思想家。1998年创办PayPal并担任CEO，2002年将PayPal以15亿美元出售给eBay，把电子商务带向新纪元。2004年做了首笔在Facebook的外部投资，并担任董事。同年成立软件公司Palantir，服务于国防安全与全球金融领域的数据分析。蒂尔联合创办了FoundersFund基金，为LinkedIn、SpaceX、Yelp等十几家出色的科技新创公司提供早期资金，其中多家公司由PayPal的同事负责营运，这些人在硅谷有“PayPal黑帮”之称。他成立了蒂尔奖学金（ThielFellowship）鼓励年轻人在校园之外学习和创业。他还成立了蒂尔基金（ThielFoundation），推动科技进步和对未来的长远思考。

布莱克·马斯特斯（BlakeMasters），2012年在斯坦福大学法学院就读，期间选修彼得?蒂尔的“初创企业”课，将细心整理的课堂笔记发布到网络，引起240万次的点击率。随后，彼得?蒂尔参与将这份神奇的笔记精编成为本书。

迈克尔·波特，哈佛商学院终身教授，当今世界竞争战略与竞争力领域公认的*威，被誉为“竞争战略之父”。他也是当今伟大的商业思想家之一。在埃森哲公司和《时代》杂志对全球有影响力的50位管理大师的排名中，波特位居*一。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
波特获得的崇高地位源于他所提出的“五力模型”、“三大战略”等理论。作为国际商业领域备受推崇的大师之一，波特至今已出版了18部作品。

《从优秀到卓越 》

这本书是《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。

《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越？是不是卓越的公司都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？

针对这些问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异且振奋的答案。

柯林斯发现，公司能否从优秀到卓越，与其所从事的行业是否在潮流之中没有关系。事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使开始默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能很大程度上改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。

《从0到1 开启商业与未来的秘密》

“奇点系列”由《从0到1》《联盟》《创业维艰》《支付战争》4本书组成，是《人民日报》推荐给创业者的图书。

“奇点系列”向读者传达了来自美国*尖企业家的管理思想，是改变世界的商业哲学，可读性与实操性强，指导创业者们如何准备创业、如何创新、如何联盟人才、如何解决重组之难、如何打造独角兽公司等等。

随着“大众创业，万众创新”新引擎的发动，中国的亿万民众必将迸发出巨大的动能，从“草根”创业者到企业管理者，可以从“奇点系列”中汲取来自全球领先的创新、创业以及企业管理思想。

周鸿祎、徐小平、吴伯凡、牛文文、唐彬、徐新、余晨、埃隆•马斯克、马克•扎克伯格、马克•安德森、纳西姆•塔勒布、雷军、傅盛、罗振宇、金错刀、杨守彬等商界领军人物，新浪、搜狐、网易、中国经济网、和讯网、南方网、环球网、钛媒体、36氪、中国新闻网、i黑马、虎嗅网、正和岛等持续报道，《对话》《创业家》《老友记》《罗辑思维》《三联生活周刊》《商业周刊》《北京青年报》《环球人物》《博客天下》《**财经周刊》《南方人物周刊》《经济观察报》等强势媒体鼎力推荐！


《第五项修炼3 必要的革命》
　　在《必要的革命：深层学习与可持续创新（第五项修炼系列典藏版）》中，彼得·圣吉把“第五项修炼”即系统思考应用到比组织更大和更为复杂的系统中—全球性社会。全球性社会的可持续发展带来商业模式的创新和变革，而可持续创新要基于系统思考。全球经济是建立在相互依存的基础上的，个人、企业看到相互依存的关系，从整体出发，才能去寻找长期和全局性的解决方案。
　　从《必要的革命：深层学习与可持续创新（第五项修炼系列典藏版）》创作至今，全球诸多大型公司和组织为创建繁荣和可持续的社会，重新定位发展与自然的关系，并不断升级技术创新。书中列举了丰富的真实案例，其中包括可口可乐公司的全球水资源补充策略，至今仍在持续实践中。
　　如今，整个世界已被全球商业网络覆盖，面对生态系统的衰退、社会发展的失衡和企业创新的窘境，《必要的革命：深层学习与可持续创新（第五项修炼系列典藏版）》为深层学习者提供了系统思考的方法，为个人与组织协同提供了行动工具，为组织改变思考方式、实现创新变革提供了策略和实践方法。
　　在实现可持续创新的过程中，我们每个人都是解决问题的必要力量，这也是一场必要的革命。

《竞争优势》

《竞争优势》是由当今全球第1战略专业、“竞争战略之父”、美国哈佛大学教授迈克尔·波特所著。

《从优秀到卓越》

前 言 / / V
第一章 优秀是卓越的大敌
无所畏惧的好奇心 / / 007 从优秀到卓越的永恒的“物理学”/ / 017
第二章 第 5 级经理人
出人意料 / / 026
谦逊 + 意志 = 第 5 级经理人 / / 028
培养第 5 级经理人 / / 044
第三章 先人后事
不是“1 个天才加 1 000 个助手”/ / 056 重要的是付酬给谁，而不在于如何支付 / / 059 严格，但不冷酷无情 / / 063 卓越的公司和美好的生活 / / 073
第四章 直面残酷现实，决不失去信念
事实胜于美梦 / / 085 营造良好氛围，弄清问题真相 / / 090 面对残酷现实，保持坚定信念 / / 098 斯托克代尔悖论 / / 101
第五章 刺猬理念
三环理论 / / 116 明白你能（或不能）在哪些方面成为最优秀的 / / 119 对经济引擎的洞见，你的指标是什么 / / 125 洞察你的热情 / / 129
深刻感悟而非虚张声势 / / 131
第六章 训练有素的文化
框架之下的自由（和责任）/ / 147 是文化而不是暴政 / / 152 疯狂坚持刺猬理念 / / 157 列出不该做的事项 / / 163
第七章 技术加速器
技术与刺猬理念 / / 174 技术是发展动力的加速器，而不是创造者 / / 179 技术陷阱 / / 181
技术和对落后的恐惧 / / 188
第八章 飞轮和厄运之轮
积累和突破 / / 196 并非天赐良机 / / 203 “飞轮效应”/ / 206 厄运之轮 / / 210
一个视野宽广的飞轮观念 / / 215
第九章 从《从优秀到卓越》到《基业长青》
基业长青早期阶段的从优秀到卓越 / / 225 核心意识：持久卓越的额外维度 / / 229 大胆创新的宏伟目标、危险鲁莽的
宏伟目标及其他理念关联 / / 233 为什么要实现卓越 / / 239
后 记 / / 247



《从0到1 开启商业与未来的秘密》

前言
第1章 未来的挑战
第2章 像1999年那样狂欢
第3章 所有成功的企业都是不同的
第4章 竞争意识
第5章 后发优势
第6章 成功不是中彩票
第7章 向钱看
第8章 秘密
第9章 基础决定命运
第10章 打造帮派文化
第11章 顾客不会自动上门
第12章 人与机器
第13章 绿色能源与特斯拉
第14章 创业者的悖论
结论 停滞不前，还是临近奇点
致谢


《第五项修炼3 必要的革命》
　第一部分 终结点，新起点
第1章 未来正在等待我们的选择
开创可持续的未来
变革的起点
第2章 我们因何陷入如此困境
成功的代价
看整体，观大局
紧急行动时刻：80-20挑战
第3章 工业时代泡沫后的生活
“真实的”现实世界
选择背后的选择
进入的方法也是出去的方法
第4章 新思考，新选择
观察系统
跨界协作
创造：超越反应式解决问题

第二部分 未来就是现在
第5章 不可怀疑一个人和一小撮同谋者的作为
从巴西到瑞典
有车没“油”怎么办？
吸引“大玩家”参与
让大家“触手可及”
第6章 “调整”一个行业
把整个系统放到一个房间里
集中“专业经验”：LEED评级系统
超越公司的界限
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会的可持续水资源
合作
殊途同归：应对我们基本的需要
风险
“我们要么团结一致，要么被绞死”

第三部分 起步
第8章 风险与机遇：可持续发展的商业思维
新的商业环境
必要的革命：学习与可持续创新
调整战略重点——谷歌的探索
相互依赖的世界中，变革的商业风险
金融业急需“掉头”
从风险的另一面发现机会
竞争优势、创新与增长
从合规顺从到创新挑战
第9章 定位：既为了未来，也为了现在
创造可持续发展价值
杜邦的转变
投资未来
通用电气投资增长的新思维
第10章 让大家参与进来
次争论
成为倡导者：你的领导作用
改善对话质量的步骤
组建初的团队
呈现你的热望
继续推进
第11章 建立你自己的变革依据
工具箱使用可持续发展价值矩阵建立变革的案例
把你的努力与团队管理联系起来
变革的新视野

第四部分 观察系统
第12章 “公地”的悲剧和机会
可以“授人以鱼”，但要当心“授人以渔业”
系统思考的冰山
共享的经济和
第13章 地球号飞船
“如果……那我们该做什么”
对重新思考疆界的建议
1000英亩小岛的原则
工具箱创建1000英亩小岛的原则
看到增长的极限
工具箱用“增长极限”模式观察组织的影响力
第14章 看到我们的选择
看到共同的极限
选择公共资源受托人的角色
创造积极变革的“滚雪球效应”
大局观：“循环经济”
关于如何发现循环经济机会的建议
创造管理公共资源的公共资源

第五部分 跨界协作
第15章 协作的紧迫性
生产者责任延伸
第16章 聚拢：把系统放进房间里
确定战略微系统
工具箱战略微系统成长的指导原则
围绕可能性积蓄动力和锐势
有目的地构建网络
工具箱利益相关者对话访谈
对整体的责任
第17章 从他人眼中看现实
建设人际关系
对话沟通塑造未来
悬挂假设
宣扬与探询的平衡
开放心胸和头脑：学习之旅
工具箱平衡宣扬和探询的程序
第18章 培养共同的承诺投入
培养参与意识，发展承诺投入
把你的关注和组织的关注联系起来
为志向和热望的成长创造空间
工具箱团队四角钻石模型：辨别你的工作团队的现有模式
团队“卡壳”时怎么办？

第六部分 从解决问题到创造未来
第19章 从生命系统获得灵感的创新
废弃物零填埋
生命系统的商业模式
第20章 释放出每天的神奇
正面愿景和负面愿景
创造性张力与情感张力
看到创新的机会，而不是“少做坏事”
协调个人生活和职业生涯
太阳底下无新事
第21章 不一定要有全部答案
通过原型项目试点开展的学习
请求帮助
对试点项目的建议
第22章 从摘取“低垂果实”到新的战略
大象与（正在长大的）跳蚤
对积蓄“横轴上”创新动力的建议
工具箱在你的组织内部发现潜在和投入承诺
工具箱在组织外部寻找先导和原型项目试点、市场和相关性
制定更综合的策略
第23章 愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么
零似乎是合适的数字
肩负使命的企业
小行动帮助大系统
依靠共同目标网络发展业务
你今天使用愿景的情况如何？
新观念，旧源头
第24章 为了未来，重新设计
自上而下开始
不知道怎么做？没关系！
催化剂的作用
为自由而设计的结构
工具箱建立平衡的愿景组合

第七部分 未来
第25章 公司的未来
必要的革命：学习与可持续创新
第26章 企业多样性的未来
第27章 领导力的未来
第28章 我们未来的关系
第29章 我们的未来



《竞争优势》

前言// XI
自序// XVII
01 竞争优势：核心概念// 001
第一部分 竞争优势的原则
02 价值链和竞争优势// 029
03 成本优势// 051
04 差异化// 095
05 技术和竞争优势// 131
06 竞争对手的选择// 161
第二部分 行业内的竞争范围
07 行业细分和竞争优势// 187
08 替代// 219
第三部分 公司战略和竞争优势
09 业务单元之间的关联// 255
10 横向战略// 289
11 实现关联// 305
12 互补产品和竞争优势// 331
第四部分 进攻和防御竞争战略的意义
13 行业情景和不确定情况下的竞争战略// 355
14 防御战略// 387
15 攻击行业龙头企业// 413