中信经典丛书管理经典系列 杰克韦尔奇·赢+创新者的窘境+重新定义公司（套装共3册）02

在商界，最令人激动的事情之一就是从旧事物中开创新事物，例如启动新的生产线，提供新型的服务，或者进军新的海外市场。这不但是令人愉悦的，而且是企业成长最有效的一条途径。

当然，另外还有一条增长的捷径，那就是通过兼并收购，我们将在下一章讨论这个话题。现在我将谈谈公司自身如何成长壮大。

其实，由于某种原因，要真正让一家老牌企业开创新事业并不像说起来那么容易。

因为这要求经理人不按照他们完美而合理的直觉办事。

例如，很少有公司的经理人有那么冲动的愿望，肯把自己最好的手下送到半个地球之外，去创办一家新工厂；或者把大笔的研究资金投入一项冒险的新技术中；他们也往往不愿意给予国内外的新项目足够的自主权。

但是要让一个新项目有更大的成功机会，你就必须给它一定的自由度，而且需要投入更多的资金，比通常情况下更持久和更大声地为它鼓劲。

管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理个销售额为 5亿美元的企业的第20年更为困难，而走向世界市场更是充满挑战。新企业与新的海外项目一样，没有现成的顾客和规则，没有如何通向赢利的指南手册，所以应该特别对待。

但人们通常并未认识到这一点。

多年以来，我看到过无数新业务在GE兴起，许多后来扩展到国际市场。退休之后，我还担任了几家公司的成长顾问，而在那些讨论会上，我也总是听到人们描述创办新项目时遭遇的种种困难。

总结起来，那些公司在启动新业务时有三个常见的错误。

◎首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。

◎其次，他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。

◎最后，他们限制了新项目的自主权。

所有这些错误都是完全可以理解的。开办任何一项新业务，不管是新的 IP电话设备，还是在印度设立呼叫中心，都是场赌博。而大多数人在本性上都是回避赌博的，即使在他们参与打赌的时候。有讽刺意味的是，回避的态度将注定新业务失败的命运。在推动一项新业务的时候，你必须鼓励它——“想赢怕输”的心理永远是不对的。

这里有三条原则，能让有机增长获得赢的结局。毋庸置疑，它们正是针对以上错误行为的药方。

原则1首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。

许多公司往往根据新项目开始时的收入和利润来决定投入的多少，客气点说，这是很短视的。对新项目的研发和营销的投入应该足够大，就仿佛它即将成为大赢家一样。在选拔人才时也应该抱着同样的心态。

谈到人的问题，我们可以看到，很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务：那些子女已经长大，正打算在退休前两年寻求点生活变化的制造部门的老员工往往被送到国外去，负责新工厂的创建；一位为人不错但缺乏激情的经理，从原来按部就班的业务岗位调过来，负责新产品的开发。

事实上，新项目的领导必须有点“车库创业家”的精神，他们应该具备所有

4个“E”，以及许多的“P”。

有件事是确定无疑的：资源有限、人员配备一般的新业务肯定长不大。

我能想到两个例子，都是由于GE公司对资源和人事的投资不够，差点扼杀了新项目。

第一个是PET项目，它是一种检测癌症的成像技术。1990年，在我们庞大的医疗业务中，这种设备的销售额大约是1 0 0 0万美元。

第二个是我们在1992年开发的小型喷气式飞机引擎业务，当时的销售额为5 000万美元，但与我们在大型商业引擎业务上的数十亿美元规模相比，几乎微不足道。

因此，PET和小型引擎项目都没有得到本部门和总部足够的时间、关注和资金投入，而逐渐陷入萎缩。小型引擎业务还算有点儿运气，它有一位名叫丹尼斯·威廉斯的副总裁做后台，此人坚信这个业务的前景，并一直在支持它的发展。而PET技术的命运就悲惨多了，直到我们打算卖掉它的时候，才引起了大家的关注，可还是没有人愿意买。

是市场环境的变化最终让我们找到了感觉，GE重新开始对这两项新业务大力投资。今天，它们都取得了优异的表现。PET的年销售额达到了4亿美元，而小型引擎也从短途航空业务的增长中获得了巨大的好处，年销售额达到14亿美元，成为GE商业引擎业务中增长最快的部分。

另外，通过在中国的业务，我们大大改善了自己的资源配置。

20世纪90年代早期，GE在亚洲的主要业务对象还是日本，在那里的销售额大约是20亿美元。但我们知道，亚洲要比日本大得多，必须去中国。

于是，我们挑选了一位最好的经理人，让他去负责，他就是吉姆·麦克纳尼，我在上一章提到过的新预算制度的积极推进者。

当时，吉姆是GE位于康涅狄格州普莱恩维尔镇销售额达40亿美元的工业系统部门的CEO，他在各个方面都是出色的选手。他管辖着我们的主流业务之一，有25 000名下属，还有舒适的办公室和精心训练、一手提拔起来的团队。公司里的好多人都相信，他在GE有光明的前景，至少在下一阶段会成为集团的副董事长。

然而，我们派他去了香港，只有一名助理、几个下属。

这个任命的影响立竿见影。吉姆成了典型，看到总部提高了砝码，把明星人物送到中国市场之后，我们所有的部门也都如法炮制。

吉姆和他的部门所开发的中国业务早已实现了40亿美元的年销售额，他也到3M公司担任了CEO。

杰克·韦尔奇

1960年加入GE（通用电气）公司，1981年至2001年担任该公司的董事长兼首席执行官，是GE历史上*年轻的董事长。在任期间，GE公司的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，高居世界*。2000年，韦尔奇被《财富》杂志评为“世纪经理人”。他撰写的《杰克·韦尔奇自传》《赢》《赢的答案》《商业的本质》畅销全球。

苏茜·韦尔奇

曾就读于哈佛大学商学院，毕业后供职于贝恩管理咨询公司，后来担任《哈佛商业评论》的编辑，发表过许多关于领导力、创新、变革与组织行为等方面的文章，与杰克·韦尔奇合著了《赢》《赢的答案》《商业的本质》。

克莱顿·克里斯坦森

世界创新大师，哈佛商学院教授，因《创新者的窘境》一书为人所熟知，被誉为“当代50名具有影响力的商业思想家之一”（2011年《哈佛商业评论》）。在管理学领域成绩斐然，曾两次获得“麦肯锡奖”。

另著有《你要如何衡量你的人生》《创新者的解答》《创新者的基因》《困境与出路》，是比尔·盖茨和安迪·格鲁夫的座上宾，并常到世界各地给政府和企业做咨询和演讲，是受人尊敬的商业思想领袖。

埃里克•施密特（Eric Schmidt）

2001—2011年担任谷歌的首席执行官。在他的协助下，这家成立不久的硅谷公司成长为科技行业的全球领航者。施密特不仅负责建立合作关系和拓展商业人脉等对外事宜，还负责安排政府对话及建立适于高科技企业的领导方式。

2011—2015年，施密特担任谷歌的执行董事长。2015—2018年，担任Alphabet的执行董事长。现任Alphabet的技术顾问。

乔纳森•罗森伯格（Jonathan Rosenberg）

2002年加入谷歌，担任高级副总裁以及产品团队的管理人，负责谷歌消费者、广告商以及合作伙伴的产品设计、研发、升级工作，包括安卓系统、谷歌搜索、Ads、Gmail、Apps以及Chrome。他协助完善了谷歌的人才招聘制度与营销流程。现任Alphabet管理团队的顾问。

《赢》

赢，是很多人都在追求的目标——在商业竞争中赢得机会，在管理中赢得信任，在工作中赢得尊重，在人生历程中赢得价值感。

为了分享赢的智慧，管理巨匠杰克?韦尔奇在《赢》中不惜笔墨地总结了自己的管理心得，从企业中泛滥而空洞的“使命”到每家公司都会面临的危机管理，再到预算管理、员工招聘、求职、工作与生活的平衡等诸多日常问题，韦尔奇逐一提出了自己独特的解决方案，并与广大读者分享了他作为成功管理者的思维方式，帮助你更从容地应对未来的挑战。

《创新者的窘境》

纵观全球商业史，不乏许多在叱咤风云中突然倒闭的行业巨头。

面对市场变化和新技术的挑战，这些管理良好、认真倾听客户意见、积极投资技术研发的成熟企业，反而输给了其他采用破坏性技术的新兴企业，并逐渐丧失市场主导权。这就是“创新者的窘境”。

在这本书中，管理学大师克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁、零售等多个行业的创新模式，并提出了决定企业成败的两个重要概念：

延续性技术和破坏性技术。延续性技术：根据主流客户需求，不断延续或强化产品性能的技术；破坏性技术：满足低端市场的客户需求，或者为了新市场而开发的技术。

价值网络。利益相关者组成的关系，包括客户、产品、技术、组织。价值网络决定了企业的能力和局限。

要想避免被竞争对手颠覆，企业必须牢记五大原则，以此决定何时使用哪种技术，何时不盲从于客户，何时转向性能较低、利润空间较小的产品，何时成立独立机构，制定新的流程和价值观。

原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者；原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求；原则三：企业无法对并不存在的市场进行分析；原则四：机构的能力决定了它的局限性；原则五：技术供应可能并不等同于市场需求。

《创新者的窘境》英文版于1997年出版，此书一出便立刻奠定了克里斯坦森在管理学领域“创新之父”的地位。他曾是比尔·盖茨和安迪·格鲁夫的座上宾，也是政客、商企所尊敬的商业思想领袖。时至今日，破坏性创新理论仍被创业者、企业家奉为圭臬。

《重新定义公司》

Google前***埃里克•施密特作品

Alphabet CEO拉里•佩奇作序

全面公开谷歌内部的管理与运营方法

《重新定义公司》重装升级，新增2万字长文《Alphabet是如何运营的》，详解成立Alphabet公司的原因以及改组背后的故事，并补充八大新管理原则。

谷歌前执行董事长埃里克•施密特和前高级副总裁乔纳森•罗森伯格，在《重新定义公司》中分享了谷歌的管理哲学：要想在21世纪的商界获得成功，**的途径就是持续不断地打造卓越的产品，而要想做到这一点，**的方法就是吸引创意精英，让他们聚集在一个能够获得成功的环境之中。

《重新定义公司》披露了外界普遍好奇的谷歌文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克•施密特和乔纳森•罗森伯格旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验，帮助我们应对变化世界中的巨大挑战

《赢》
第一部分 基础篇
第1章 使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题
第2章 坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
第3章 考评——力争公平和有效
第4章 发言权和尊严——关注企业中的每一个人
第二部分 公司如何才能赢
第5章 领导力——不只是你自己的事
第6章 招聘——赢家是怎样炼成的
第7章 人员管理——你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？
第8章 “分手”——解雇别人不是件容易的事
第9章 变革——即使是大山也要去撼动
第10章 危机管理——千万不可坐以待毙

第三部分 如何赢得竞争
第11章 战略——奥秘都在“调料”里
第12章 预算——不要让预算制定程序缺乏效率
第13章 有机成长——开创新事物是企业成长最有效的途径
第14章 企业并购——警惕交易狂热等致命陷阱
第15章 六西格玛——它并没有你想像中那么复杂、可怕
第四部分 个人职业生涯如何才能赢
第五部分 有关赢的其他问题
第20章 问题无处不在——五花八门的其他问题

《创新者的窘境》
第一部分 为什么优秀的大企业会失败
第1章 从硬盘行业获得的启示
第2章 价值网络决定创新驱动力
第3章 挖掘机行业的破坏性技术
第4章 回不去的低端市场：来自小型钢铁厂的冲击
第二部分 管理破坏性技术变革
第5章 打破资源依赖理论
第6章 让机构规模与市场规模相匹配
第7章 发现新市场：先行动再制定计划
第8章 如何评估机构的能力和缺陷
第9章 产品性能、市场需求和生命周期
第10章 假如让你开发电动汽车项目
第11章 本书观点回顾

《重新定义公司》

前 言 谷歌是如何运营的
第二章 战略：你的计划是错误的
第三章 人才：招聘是你最重要的工作
第四章 决策：共识的真正含义
第五章 沟通：当最牛的路由器
第六章 创新：缔造原始的混沌