工作的原理：发现问题篇+解决问题篇（全2册）

第 一 章  思考篇：“ 零 基 思 考 ”“ 假 说 思 考 ”

“零基思考”与“假说思考”是解决问题时两个非常重要的基本思考方法（图1-1）。“零基思考”正如其字面意思一样，就是“从零开始对事物进行思考=摆脱‘现有的框架’”，而“假说思考”指的是“当前的时间节点已有结论，然后采取行动”。

仅从上述文字来看，或许会有人觉得“这也太简单了”。但“理解”与“能够执行”之间有巨大的差异。而“理解”“能够执行”与“取得好的结果”之间，存在着更加巨大的差异（图1-2）。请大家务必牢记，在商业活动的现场，如果不能取得好的结果那就没有任何价值。而“零基思考”与“假说思考”，就是让商业活动取得成功=“取得好的结果”的思考方法。

这也可以说是创业者取得成功的必要条件。我在做咨询顾问时遇到的“获得成功的创业者”都有一个共同点，那就是他们都掌握这两种思考方法。如今日本经济正处于混战状态，要想把握住新的商业机会，在混战中获取胜利，每一位商务人士都必须掌握这两种思考方法。

我在开展商业活动的时候，就坚持以这两种思考方法为基础。接下来我将通过真实的案例来为大家介绍这两种思考方法是如何对我的行动产生影响的。

实践“零基思考”与“假说思考”

S公司是总部位于美国的大型家庭用品生产企业，主要生产塑料保存容器等厨房用品，几十年前进入日本市场。因为这家公司采用了对当时的日本人来说非常新颖的“家庭派对直销式”的销售方法，所以转眼间就在日本的家庭主妇之间普及开来。S公司的塑料保存容器是拥有优秀密封性的高品质、高价格的商品。

身为销售员的主妇会在家庭派对上亲自展示商品的使用方法，这种方法提高了销售的附加价值。

但在多年以后，因为技术革新与生活水平提高等诸多因素，塑料保存容器不再是S公司的专属商品，变成了在家附近的超市就能买到的廉价商品。虽然S公司仍然存在，利用家庭派对进行直销的销售员们也仍然存在，但过去沿用了几十年俨然已经成为一种“习惯”的范式，已经开始拖累这个公司、这个公司的商品，以及其销售系统，曾经深受日本的家庭主妇们喜爱的商品，在竞争与时代的变化中也逐渐褪去了魅力的光环。

这种状况，绝对不仅出现于S公司一家企业之中。即便事业规模、行业领域和业态各不相同，但除了新兴企业之外，任何拥有一定历史的企业肯定都面临着类似的状况。不仅企业，就连日本这个国家现在所处的闭塞状况，也可以说和S公司的状况十分相似。在周围环境发生巨大变化的情况下，如果还死死抓住过去的范式不放，这样不但看不见未来的发展，更无法实现新的成长。

这就是所谓的范式突变。

具有划时代意义的商品，会因为同类产品的不断出现而消失在大众的视野中，即便是非常新颖的销售系统，随着时代的变化，也会在不知不觉间落伍。等到有所察觉的时候，环境已经发生了巨变……在任何企业中，商品、服务、销售渠道甚至组织都会经历这种情况。曾经取得过成功的企业因为一直躺在功劳簿上睡大觉，以至于曾经的强项变成了现在的弱点却不自知，结果被时代淘汰，这样的案例也屡见不鲜。并且，从企业结构上来讲，很容易出现这种情况。因为被选为企业领袖的人，都是过去取得了成功、拥有实际成绩的人。

就算企业的负责人不满足于过去的成功，但要想改变曾经取得过成功的模式也需要巨大的勇气。而且，等到失败之后再想改变就来不及了。只有趁着成功积极寻找新的机会，才能在突然遭遇范式突变的时候不会感到措手不及。尽管也有一些企业，为了迎接即将到来的新时代敢于进行大刀阔斧的改革，但更多的企业却选择走上故步自封的保守之路。

S公司聘用我，就是为了让我带领整个公司进行改革。我作为总经理，肩负着两项重要使命。一是提高销售额，但仅凭现有的塑料保存容器这个商品无法实现这一目标，这就需要开发能够支撑起整个公司利润的新商品。二是对以家庭派对式的直销为中心的销售系统进行全面的改革。

我首先对整个公司进行了诊断。虽然我只需要对商品和销售系统这两方面进行改革就可以了，但导致公司陷入当前危机的根本原因究竟是什么呢？诊断的结果表明，挡在改革面前的最大阻碍是在S公司过去几十年间形成的观念，而且这一观念已经渗透进了S公司的方方面面。

人们常说在企业中无法开创新事业。尽管导致这一结果的原因有很多，但不管领导者的领导能力多么优秀（当然这只是最低要求），要想完全无视企业的体质开创新事业非常困难。就好像在一个完全不同的土壤里培养新苗，新苗完全无法成活也是理所当然的。但是，如果在选择幼苗时过度在意土壤，那么培养出的幼苗就会和之前的幼苗过于相似，不会成为新的品种=无法实现新的成长。

商业活动的现场并不是非黑即白的，很多时候必须在灰色区域内寻找行之有效的办法。而且这种灰色还必须是色彩鲜艳的灰色才行。要想打破现有概念、找出色彩鲜艳的灰色，我最常用的就是“零基思考”与“假说思考”。

创造出打破现有概念的商品

我开发的第一个新产品是叫作“A-SLIM（暂定名）”的壶型净水器（图1-3）。这个壶型净水器由位于上方的净水过滤器和位于下方的水壶组成，上方的净水过滤器部分是S公司和某大型设备仪器生产企业H公司共同开发的，而下方的水壶部分则直接沿用了S公司常销几十年的商品“S-LINE（假名）”的模具制作而成。

也就是说，我在利用现有资源（模具）的同时，生产出了与保存容器完全不同的全新商品。另外，在当时日本的净水器市场上大多是东丽（TORAY）的东丽比诺（TORAYVINO™）和三菱人造纤维（Mitsubishi Rayon）的可菱水（Cleansui）等“水龙头直连型净水器”。我开发的“壶型净水器”，通过与之完全不同的形态，在零售店铺的竞争中抢占了先机。尽管现在BRITA、松下、三菱人造纤维以及东丽都推出了许多种壶型净水器，但在当时，壶型净水器可是具有划时代意义的崭新商品。这种壶型净水器能够直接放进冰箱里，让消费者随时随地都能喝到冰凉可口的安全饮用水。我也因为这项开发创意以及该产品优异的销售业绩，得到了美国总部CEO颁发的创新奖。

壶型净水器“A-SLIM” 图1-3

在开发之前给我造成最大困扰的，就是S公司对主力商品的那种执着，也就是“对拥有优秀密封性能的保存容器的制作技术价值的执着”。这种执着深深地根植于总公司员工、工厂工人、销售人员，甚至每个忠实的顾客心里。正是因为过于执着，S公司才迟迟无法从传统的商品中跳脱出来。

于是我开始思考是否能够在传统商品的基础上，制作出完全不同的全新商品。这个出发点可以说至关重要。我之前也向领导提出过许多新商品的企划方案，但都没能让对方从“执着”中清醒过来。即便领导在理性上很清楚当前的情况，但在感性上还是无法做出最后的决定。但是，我却无法放弃开发新商品的想法。

因为从业绩的角度考虑，当时确实面临着“不得不推出新商品”的状况。于是我决定彻底摆脱“S公司的商品是保存容器”这一现有概念，从零开始，只将其看成是“单纯的塑料制品”。

或许有人认为这两者之间并没有太大的区别，但会这样想的人肯定不了解生产现场的情况。在外界看来“并不重要”“理所当然”的事情，但现场的人却可能完全没有意识到，或者即便意识到了也无法改变，甚至完全找不到改变的方法。这就是所谓的当局者迷。

我将S公司“具有优秀密封性能的容器”当成“单纯的零件”，尝试利用其创造出全新的价值。这个全新的价值是什么呢？答案就是壶型净水器。塑料容器部分沿用S公司现有的模具，在上方加装一个过滤式净水器。净水器部分由S公司与H公司共同开发，H公司为制造销售电子除菌过滤式的龙头直连型净水器的大型设备仪器生产企业。

为什么我没有选择龙头直连型而选择了壶型呢？原因之一是“为了利用自己公司的技术”，还有一个原因就是S公司的销售系统只有家庭派对直销这一种渠道。当时净水器市场被东丽和三菱人造纤维这两家大型企业牢牢把持，还有许多企业尝试进入，价格竞争非常激烈。而直销市场的安利和得斯清（DUSKIN）也要进来分一杯羹的传言甚嚣尘上，可以说这是一个顾客需求非常高，竞争也十分激烈的领域。我想生产出一种既不会被卷入零售店的

价格竞争，又方便家庭派对直销进行销售的商品，最终提出了“壶型净水器”的假设。

在这个过程中，我也遇到了“难以进入净水器市场”“开发费用太高”等各种各样的阻碍。而且，开发预算几乎为零。公司方面说着要在新事业上投入力量，但等实际开展后就会说没有多余的资金投入新事业。即便如此我仍然没有放弃，我说服共同开发的H公司承担了绝大多数的开发成本，并且请亚太总部市场负责人出面说服一直对进军净水器市场犹豫不决的领导下定决心。

将A-SLIM导入市场，既是对“旧体质的挑战”，也是与“旧体质的融合”，更是“对新事物的尝试”。

通过这个A-SLIM的开发故事，大家能够发现“零基思考”与“假说思考”是打破现有概念的重要思考方法。

斋藤嘉则，Business Collaboration（股）公司代表。东京大学工学部学士、英国伦敦大学伦敦政治与经济学院（LSE）经济学硕士。曾任麦肯锡（McKinsey & Company）管理顾问，1996年设立Business Collaboration（股）公司。为大型企业的经营策略或营销策略提供顾问服务，并研发可强化企业策略平台的策略技巧，从事高阶管理教育与问题解决技巧的训练等。

主要著有《工作的原理（解决问题篇/发现问题篇》《战略power professional》《战略构想：思考与技术》《合作专家：零基思考的状况管理》《斋藤嘉则的现场主义》。

解决问题篇

2个思考方式，2个技巧，1个解决系统，来自麦肯锡最有效的解决问题思考方法与技巧，教你成为活跃在企业第一线的解决问题专家。

本书作者斋藤嘉则曾任职于全球知名的麦肯锡顾问公司，作为解决问题的专家，咨询顾问经常要面对客户提出的各类问题，并在有限的时间内给出解决方案。在任何情况下，他都将在麦肯锡时代学到的解决问题的思考技术作为实践方法，快速且灵活地解决各类问题。

本书整合了麦肯锡公司最核心、基础的思考方式和技巧，并在此基础上结合解决系统，具体地呈现了解决问题的程序。“零基思考”跳出现有框架；“假说思考”在短时间内做出结论；“MECE”“逻辑树”深入挖掘问题的原因，寻找解决方法；“解决系统”用最少的步骤系统地解决问题。同时，本书还附有作者实际处理过的案例，细致再现所有解决问题所必要的分析和实践的流程。无论你是职场新人还是管理层人士，都能够通过本书掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。

 发现问题篇

为什么原以为解决了问题，却没有看到相应的成果？你正在解决的问题是否是真正的问题？如果没有找到对的问题，那么所有的解决方案都只是在浪费时间和精力……

本书作者斋藤嘉则曾任职于全球知名的麦肯锡顾问公司，他在自己举办的经营咨询和解决问题的培训课上，经常能够遇到没有找出真正的问题就急于准备解决方案的人，甚至有人一门心思思考毫无意义的问题，大部分人并不知道解决问题的原点在于发现真正的问题。

在本书中，作者以丰富的工作经验和知识，指出真正的问题＝应有的状态－现状，并提出了一套适用于所有发现问题场合的框架，即掌握发现问题所需的4种能力（观察力、判断力、分解力、整合力），运用“发现问题的4P”——Purpose（目的轴）、Position（立场轴）、Perspective（空间轴）、Period（时间轴），构思未来应有的状态，合理设定问题。更有进一步分析问题本质的3个视点（扩展、深度、重要性），15个将问题具体化的分析技巧，让你掌握真正的ding尖商务人士必备的生存智慧。

解决问题篇

第一章 思考篇：“零基思考”“假说思考”   1

第二章 技术篇：“MECE”“逻辑树”   43

第三章 流程篇：“解决系统”   119

第四章 实践篇：“解决系统”的应用现场   161

后 记 222

发现问题篇

前言  如何具备发现问题的能力    1

第一部分  发现问题的能力

第一章  发现问题的能力决定解决问题的质量    3

第二部分  发现问题应有的状态

第二章  提高战略性发现问题的设想能力    51

第三部分  发现问题分析篇

第三章  假说思考和分析能力相辅相成    129

第五章  把握深度，掌握问题的结构并将问题具体化    207

第六章  设定重要性    253

后记  解决问题者之路  310