图解德鲁克

第一节

对贡献的承诺，就是对有效性的承诺

未予先求得，无异于自断生路

管理精粹

很多管理者更在意自己没有得到的“应有”的职权，结果是他们使自己的工作没有效率。

——《卓有成效的管理者》  德鲁克

精彩阐释

德鲁克认为，如果一个管理者只强调自己的权力，那么不管他对自己的头衔与职位是多么得意，他也只是个下属而已。相反，如果他重视贡献，那么不管他的职位多么低，他实际上就是高层管理人员。这是因为他能对整个机构的经营业绩负责，他所做的工作符合“最高管理层”的实际含义。事实上，机会往往青睐那些勇于付出的人。

一个年轻员工在很短时间内便晋升为公司的管理人员。有人问他成功的秘诀是什么，他这样回答：“我在试用期的时候就注意到，每天下班后其他人都回家了，而老板却常常留在办公室里工作到很晚。我希望自己能有更多的时间学习一些东西，于是下班后也留在办公室里，处理一些业务方面的工作，同时给老板提供一些帮助。

“没有人要求我留下来，而且我的行为还遭到一些同事的非议，但我还是坚持这样做了，因为我认为我是对的⋯⋯我和老板配合得很默契，他也逐渐形成了招呼我帮忙的习惯⋯⋯”

就这样，这个年轻员工学到了很多技能，并赢得了老板的信任和赏识，进而获得了加薪升职的机会。

可见，贡献多少永远与收获成正比。我们可以再看一个事例。

田迈是一家大型滑雪娱乐公司的普通修理工。这家滑雪娱乐公司是全国首家引进人工造雪机在坡地上造雪的大型公司。

一天深夜，田迈照例出去巡视，突然看见有一台造雪机喷出的不是雪而是水。

凭着工作经验，田迈知道这种现象是由于造雪机的水量控制开关和水泵水压开关不协调而导致的。

他急忙跑到水泵坑边，用手电筒一照，发现坑里的水已经快漫到动力电源的开关口，若不赶快采取措施，将会发生动力电缆短路的问题。这种情况一旦发生，将会给公司带来严重损失，甚至可能伤及到许多人的性命。

一想到这里，田迈不顾个人安危，毅然跳入水泵坑中，控制住了水泵阀门，防止了水的漫延。

随后他又绞尽脑汁，把坑里的水排尽，重新启动造雪机开始造雪。当同事们闻讯赶过来帮忙时，田迈已经把问题处理妥当。但由于长时间在冷水中工作，他已经冻得走不了路了。

闻讯赶来的老总派人连夜把田迈送入医院，才使他转危为安。出院的田迈一星期之后就被老总升为总经理助理。

从以上案例中我们可以看出，在你投入之后，回报就可能会在不经意间出现。强调贡献会使效率不断提高。如果只会抱怨，进而工作效率低下，留给自己的多半是被解雇这条路。

实用指南

如果你能勇于付出且乐于付出，如果你能用“要做就做到最好”的态度完成老板交给你的每一项工作，老板自然会信任你、赏识你，并将更重要的工作交给你去做。而你也将因此掌握更多的经验，拥有更强的个人能力，并且你将比别人拥有更多的晋升机会。

重视贡献是提升成效的关键

管理精粹

对贡献的重视程度是提升成效的关键。

——《卓有成效的管理者》  德鲁克

精彩阐释

德鲁克认为，重视贡献便能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界。无论是管理者还是普通员工，苦劳固然使人感动，但只有那些做出实际业绩，能够为企业创造实实在在业绩的人才能够赢得公司的青睐，才能够获得更好的发展。

联想集团有个很有名的理念：“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”这是写在《联想文化手册》中的核心理念之一。在这个手册中，还明确记录，这个理念是联想公司成立半年之后开始格外强调的。联想为什么会着重强调这一理念呢？原来，这一理念的提出源自联想的创始人柳传志早年创建联想的一段经历。

在一次电视节目中，柳传志沉重地告诉大家，联想刚刚成立时，只有几十万元，由于轻信他人，资金被骗走了一大半。而且，骗他们的人，还是个很有背景的人。这样一来，公司元气大伤，甚至逼得员工去卖蔬菜来挽回损失。

毫无疑问，刚刚创立时的联想，大家都有对事业拼命的干劲和热情。但是，光有干劲和热情，并不能保证财富的增加与事业的成功。不仅如此，商场如战场，光有善良、热情、好心等品质是远远不够的，如果缺乏智慧和方法，这极有可能给企业造成巨大的损失！

当时就那么一点点资金，如果没有用好，公司就有可能夭折、破产！这时，只是强调工作繁忙、勤奋、卖命、辛苦等，已经没有太多的意义。通过这一教训，联想的全体员工后来做事不仅越来越冷静、踏实，而且特别重视策略和方法。

联想自从成立，到如今已经30多年。这30多年，它已经从几个下海的知识分子的公司，变为一家享誉海内外的高科技公司。它之所以有这样大的发展，毫无疑问与其核心理念密切相关。

业绩是衡量人才的唯一标准。一位曾在外企供职多年的人力资源总监颇有感触地说：“所有企业的管理者和老板，只认一样东西，就是业绩。老板给我高薪，凭什么呢？最根本的就要看我所做的事情，能在市场上产生多大的业绩。”现在就是一个以业绩论英雄的时代。

实用指南

不管你的能力如何，不管你工作是否努力，想在公司里成长、发展，想要实现自己的目标，都需要有业绩。因为你创造的业绩是公司发展的决定性条件。管理者不仅要以业绩为导向考核下属，更要强化自己的绩效。

管理者应常为下属服务

管理精粹

卓有成效的管理者会询问组织内的上司、同事及下属：你需要我哪些支持才能提升你对组织的贡献？

——《卓有成效的管理者》  德鲁克

精彩阐释

德鲁克说，卓有成效的管理者总想了解别人需要什么。除了积极地理解上级的意图之外，他们还会千方百计地激励下级，以使其取得成绩。为下属服务，这是他们信奉的一条重要工作原则。

沃尔玛的公仆式领导一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导处在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务”。

沃尔玛的这种理念极其符合现代商业规律。对于现今的企业来说，竞争其实就是人才的竞争。作为企业管理者只有提供更好的平台，员工才会愿意为企业奉献更多的力量。上级很好地为下级服务，下级才能很好地对上级负责。员工好了，公司才能发展好。企业就是一个磁场，企业管理者与员工只有互相吸引才能凝聚出更大的能量。

但是，很多企业看不到这一点。不少企业管理者总是抱怨员工素质太低，或者抱怨员工缺乏职业精神，工作懈怠。但是，他们最需要反省的是：他们为员工付出了多少？作为领导，他们为员工服务了多少？正是因为他们对员工利益的漠视，才使很多员工感觉到企业不能帮助他们实现自己的理想和目标，于是不得不跳槽离开。

这类企业的管理者应该向沃尔玛公司认真学习。沃尔玛公司在实施一些制度或者理念之前，首先要征询员工的意见：“这些政策或理念对你们的工作有没有帮助？有哪些帮助？”沃尔玛的领导者认为，公司的政策制定让员工参与进来，会赢得员工的认可。

沃尔玛公司从来不会对员工的种种要求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些要求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些要求进行讨论，并且以最快的速度查清员工提出这些要求的具体原因，然后根据实际情况做出适度的妥协，给予员工一定程度的满足。

在沃尔玛领导者眼里，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人，他们的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工的工卡上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后无须称呼职务，而直呼姓名。沃尔玛领导者制定这样制度的目的就是使员工和公司就像盟友一样结成了合作伙伴的关系。

为员工提供服务，把员工视为企业的合作伙伴，这是员工最希望的关系。这种有效的方式，能实现“双赢”。所以卓有成效的管理者都明白，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人。在实际管理过程中，他们总是想办法为员工提供方便。

实用指南

把员工视为企业的合作伙伴，就能增加相互的协作。这样不仅员工能迅速成长，也能为企业带来巨大的效益。对于管理者而言，要想成为下属的合作伙伴，就要常问下属需要自己提供哪些帮助，要主动接触下属。

……

本书撷取了德鲁克毕生作品的精华，为读者提供了了解德鲁克思想的金钥匙。在保持德鲁克思想体系框架的前提下，书中通过大量发人深思的管理案例对德鲁克在管理真相、知识管理、创新管理、变革管理、目标管理、创造顾客、自我发展、卓有成效管理者等方面的核心理念进行全面透彻地解读。

书中每节内容均分为三个部分:“管理精粹” 用一段话描述德鲁克的一个管理思想——有的是德鲁克的原话，有的是提炼；“精彩阐释”通过具体案例对德鲁克管理思想进行了极为透彻的分析阐述；“实用指南” 针对工作生活中的具体问题提出了具体的解决方法。本书不仅仅是对德鲁克一生著述精髓的回顾，更是一本行动手册，相信读者能从中汲取灵感，从而改善自身的行动及决策。

第一章  做卓有成效的管理者

第一节  对贡献的承诺，就是对有效性的承诺

未予先求得，无异于自断生路

重视贡献是提升成效的关键

管理者应常为下属服务

与下属共享成果

专注于梦想更利于发挥潜能

让自己的知识帮助组织成长

第二节  卓越是训练出来的——成果管理至上

卓越是训练出来的

卓越领导的五项修炼

树立明确的结果意识

第一次就把事情做对

要事第一，不值得的事情不要做

立即停止毫无成果的工作

第三节  时间管理是一项基本技能

不要再为昨日的任务而忙碌

有效地管理时间

别把时间浪费在会议上

不要放过任何零碎时间

在行动前规划好时间

第四节  只有经得起考验的人，才是可以提升的人

人事任命是一个赌注

不要设置常人不可能胜任的岗位

“少不了某人”的组织依赖

制定合理科学的考评制度

要招募比你更强的人

第二章  管理的实践

第一节  管理的定位与成效

管理不在于“知”而在于“行”

管理的三项任务

管理要对绩效负责

用旁观者的眼光审视管理

企业机构越简化，越不容易出错

组织模式随战略而调整

第二节  管理管理者

最高管理层的继任人选决策

发挥董事会的作用

中层机构不宜臃肿

如何做到有效任命

成功的管理来自充分授权

给下属足够的自由与空间

授权不等于放任

第三节  人事管理是最重要的管理

人事决策是最重要的决策

吸纳最优秀的人才

家族企业的管理

敢于让年轻人扛重担

将人才与企业需求相匹配

让激励真正发挥作用

第三章  世上没有理想化的组织模式

第一节  世上没有理想化的组织模式

个人与组织之间是互利互惠的

组织中不断衍生的是无序、纷争与绩效失灵

任何组织都不能完全消除冲突

信息化组织必须建立在责任的基础上

家族企业的管理规则

第二节  组织结构优化之路——向组织结构要效益

创造一个真正的有机整体

如何才能有效摆脱专制

让员工实现自我管理

变革才能生存

组织结构要随企业战略适时调整

第三节  赋予组织一个令人激动的目标

将企业的使命转化为目标

商业思想由企业家的目标彰显

目标激励是最大的激励

用目标管理促使员工自我管理

请告诉员工企业对他的期望

制定的目标要切合实际

第四节  变化的组织，永恒的管理命题

人是唯一的管理对象

战略上集权，战术上分权

打造一个学习型团队

寻求组织平衡的协调者

管理机制的建立应始终放在首位

活下来，是第一任务

第四章  企业的生存、使命、责任

第一节  企业生存的唯一目的是引导顾客进行购买

站在顾客的角度来思考经营

顾客是企业的导盲棍

从顾客需求中寻找机会

产品能给顾客带来什么好处

顾客只会为自己的需求埋单

适应要求才能赢得需求

让顾客觉得物超所值

第二节  用短线心态经营，势必付出昂贵代价

资源配置要着眼于未来

一味追求高利润，会危害企业的生存

用短线心态经营，势必付出昂贵的代价

资金与人员的分配决定企业收益

第三节  卓越，就是为企业寻找核心竞争力

成就来自卓越

技术领先是核心竞争力

成为多个领域的领先者

从行业外寻找新的发展理念

认清自己的长板及短板

研究对手，复制其优势

第四节  如果还无法成功，就另辟蹊径

如果无法成功，就另辟蹊径

半块面包总比没有面包好

利用对手的失误击败对方

将企业的劣势化为机遇

对自己的测度能力不要过于自信

第五节  承担社会责任是企业长青的保证

社会责任是企业存在的价值

通过承担社会责任提升影响力

无视社会责任的企业最终会被社会抛弃

管理者对负面影响应该未雨绸缪

伟大的企业都有正确的价值观

第五章  赢在未来的远见、洞察力与有效决策

第一节  战略性计划关注的是当前决策的未来形态

战略规划不是预测

正确利用趋势而非对抗

别用过时的前提条件做决策的依据

为未来的变化做好准备

最有价值的战略信息往往来自顾客

成功的战略要保持忧患意识

第二节  不为未来做准备，就是为自己掘坟墓

精准把握未来的市场需求

将行动立足于现有资源及条件

没有任何一个判断是稳操胜券的

做好手头工作比空想未来更重要

真正的成就来自立即行动

主动承担开创未来的责任

第三节  决策者要站得足够“高”和“低”

管理者要为决策找准方向

以不变应万变

鼓励下属积极参与决策

审时度势做决策

一旦做出决策就不要犹豫

用战术性决策解决问题

第四节  管理者该如何成功营销而减少推销

别因为领先而忽视创新

放弃没有理由存在的特色产品

为产品做出合适的价格定位

要明白顾客都是“懒人”

只有创造市场才能创造企业

销售渠道也要“精耕细作”

第六章  变革时代的理性与智慧

第一节  企业必须成为变革的原动力

自满往往是企业危机的开始

变革能使企业获得动力

恐惧是抗拒变革的根源

做好准备，等待机遇

怎么做比做什么更重要

在自己最擅长的领域发动变革

第二节  知识的特点就是不断变化

成为知识整合的高手

知识的最大特点就是不断变化

创新能力越弱越容易墨守成规

只有卸下昨天的包袱，才能拥有明天

管理者的判断力是制胜的先决条件

跟上潮流，积极拥抱信息革命

第七章  是高歌猛进还是裹足不前

第一节  企业发展的假象：是成长还是水肿

成长过快，死亡也快

专业化、多元化还是一体化

轻重不匀，就会难以平稳

规模无所谓大小，合适就好

业务模块越少越容易出成果

第二节  风险控制就是消灭死

建立企业的商业情报系统

不可忽视的公共关系维护

构建企业危机管理体系

有效控制财务隐患

树立一个令员工信服的目标

第三节  新事业的发展

拥有完善的管理才能存活

新事业要以市场需求为导向

比起利润，更要重视现金流

创业者要善于听取内行人的意见

新事业起步不能贪大

第四节  企业内部只有成本中心

找出企业的成本中心

有效的成本控制

控制成本要针对大项目

有效成本控制的几个前提

控制成本要着眼于整个企业

削减成本最有效的方法

第八章  对创新进行有效管理

第一节  创新并不是一种性格特质

创业家的职责就是创造性毁灭

敢于决断是创业家的必备素质

创业家要在变化中成为赢家

创新是表现创业精神的特殊工具

优秀的企业家一定是冒险家

第二节  创新精神是企业的灵魂

创新并不是让你去冒险

创新精神是企业的灵魂

创新是一张让生意人承担新风险的保单

对创新进行管理

创新是一件艰难的事情

第三节  企业家柔道——把握创新规律的方法

重视产业和市场的变化

人口数据能预测结果

思维决定一切

衡量创新绩效的方法

市场才是创新的焦点

企业家柔道

“孤注一掷”的取胜要诀

不图虚名享实惠的“生态利基”战略

第四节  创新的考验就在于能够创造价值

创新力强的企业没有对手

让企业创新产生成效

创新要具备超前思维

推陈才能出新

有了创意就要行动

意外成功是重要的创新机会

不一致是创新的征兆

第九章  不要迷信所谓的“领袖气质”

第一节  领导的实质是责任

领导的危机意识

首席执行官要承担责任，而不是权力

领导者更重要的是身体力行

和下属保持一定的距离

未来的领导是一个知道如何提问的人

领导者应具备的四种能力

第二节  领导者要成为团队的榜样

优秀的领导是指挥家

要敢于承担责任

通过及时表扬来创造惊喜

发挥员工的主观能动性

高效团队是组织成功的关键

第三节  正直是管理者缔结人际关系的基石

人际关系是管理者成功的基石

用良好的人际关系创造生产力

知识型组织更依赖合作

知人善任才能产生最大合力

信息化社会更需要有效沟通

让下属成为英雄

第十章  靠团队精神达成目标

第一节  管理是一种人文艺术

员工的人性应得以升华

热爱工作，享受工作

自主性与责任感缺一不可

成长的循环模式

人是最终的管理核心与归宿

管理是一种人文艺术

第二节  个人与企业的价值观必须兼容

预先建立经营团队

让更少的员工制造出更多的产品

了解你的团队成员

企业的基础是经济绩效

相互兼容的价值观是企业高执行力的基础

用团队精神取代个人英雄主义

第三节  以有效的倾听来进行沟通

有效的倾听是沟通的关键

学会使用对方的语言

充分了解对方的沟通期望

仅有自上而下的沟通是不够的

用心倾听下属的意见