高效能人士的领导准则

四项原则和四个层次

以原则为核心的领导可以在四个层次上由内而外地实施。（一）个人的层次（个人与自我的关系）；（二）人际的层次（个人与他人的关系及互动）；（三）管理的层次（个人与他人在同一任务中的责任）；（四）组织的层次（将有着共同目标的组织起来的人群的需要——招募、培训以及发放酬劳，构建团队、处理冲突以及确定组织结构、战略和体系）。

这其中任何一个层次都是“必要不充分的”，即是说，这四个原则是不可分割的整体，缺一不可。在这一部分我们首先讨论前两个原则：

·在个人层次值得信任。值得信任是建立在品格（个人魅力）和能力（专业技能）上的。如果你认同一个人的品格但不相信他的能力，你是无法信任这个人的。许多品格高尚人但欠缺足够能力逐渐地失去信任，因为他们缺乏能力的表现让自己在机构中“被抛弃”。缺乏品格和能力会让我们不值得信任，而且我们也表现不出决策的智慧。如果没有显著地专业化的能力增长，就谈不上值得信任和信任的问题。

·在人际层次上的信任。值得信任是信任的基础。信任是两人之间的情感银行账户，可以使他们订立一种双赢的执行协定。如果两人以值得信任为基础互相信任，他们就可以享受无障碍的沟通、换位思考式的交流、协作以及建设性的互相依存。如果一个人能力有所欠缺，是可以通过培训的方式改善，但如果一个人的人格有瑕疵，他就需要增加内在的安全感、强化个人能力和重建信任关系。

信任是建立联系的基础，也是商业、工业、教育和官场的基础。

第二十四章   左脑管理，右脑领导

在组织团体内部，人们通常都要扮演三种角色当中的一种：生产者、管理者、领导者。每一种角色对组织的成功都是至关重要的。

譬如说，如果没有生产者，再绝妙的点子或再高明的决议都无法得到执行。没有管理者，大家就会产生角色冲突和角色不明，无法各行其是，因为每个人都想成为一个生产者，能够独立地工作，几乎不受既有体制或程序的约束。如果没有领导者，组织就没有远见和方向，大家就会认识不到自己的使命。

尽管每一种角色对组织都很重要，但是领导者的角色是zui为重要的。没有战略上的领导，人们虽然可能尽职尽责地攀登“成功之梯”，但是会在爬到zui高处时发现，梯子本身架在一面不该架的墙壁上。

思考一下这些历史上的教训：

·汽车工业  几年前，尽管一些富有真知灼见的预言家进行了告诫，可是美国的汽车制造商仍然要坚持生产耗油量巨大的汽车。他们的短见造成了汽车业众所周知的巨大损失，直到现在他们还在奋力摆脱它的影响。

·钢铁工业  大钢铁制造商观念陈腐，他们的矿厂运营模式早已过时，可仍然不愿意改弦更张，而试图以此与外国公司和国内的小型公司竞争，而外国公司技术先进，国内的小型公司能够生产高质量的钢铁，造价却低廉得多。

·半导体业  １９世纪７０年代中期，美国公司几乎占据了整个世界半导体市场。在后来的几年里，由于经济衰退，他们削减了后备生产。等到了１９７９年，美国供应商发现他们面对１６Ｋ内存的市场需求完全不知所措。这时，日本已经杀入市场，并且在当年底占领了几乎一半的市场份额。

·银行业  美国很多大银行都发现，第三世界国家的欠款使他们的收支严重失衡。传统的看法把给发展中国家发放大额贷款看作金融业务的金钥匙。可是银行管理者们没能发现，这些国家大都出现了社会动荡不已，失业率居高不下，通货膨胀迅速的状况，这使得回收贷款几乎变得不可能。

·交通业  在铁路运输业内，管理者没能认识到，他们的根本任务应该是提供运输服务。相反，他们把自己看作担当铁路建筑的人。结果，正当他们花费大量精力修建更好的铁路之时，大部分生意都被管道，航空和公路运输抢走了。

·会计业  一直以来，会计业管理者几乎只对金融和物质资源进行调查统计，却忽视了所有资源中zui为重要的一种：人。

直到道路的终点，才发现zui初选错了方向，这种情形在人们劳动工作的每一个领域，都可以发现数不胜数的实例。彼德·德鲁克教导说，很多组织在刚开始建立的几年之内都没有看清自己的使命和基本作用，关注的都是方法、效率、或者如何正确地行事，而不关心效能或者如何行正确之事。人们似乎都喜欢把过去的成功总结成行事规则指导以后的行动，甚至在这些规则已经不再适用以后，还要花费精力来维护和执行这些规则。实际上，传统的程序和实践早已作古！

管理和领导

这就是领导为什么对于保证持续成功起着关键作用的原因。领导就是指引方向，确保梯子架在该架的墙上，而管理是保证速度。但是，若在选错方向时还要加速，那就是愚蠢的行为了。领导的关键是要有眼光，保证认清使命，还要着手效能和成果的问题。管理的工作就是建立结构和体制，以达成这样的成果。它关注的是效率、成本—利润分析、后勤保障、方法、程序和政策。

领导瞩目的是纲目大事，管理关注的是具体要点。领导力量的源泉是价值观和正确的原则。管理对资源进行组织安排，以此为选定的目标服务，制订出具体要点。

当然，管理和领导并不是互相排斥的。实际上，有人可能会说，领导是管理的zui高层次。领导本身可以分为两个部分：一部分着手的是长远打算和方向，以及价值和目标；另一部分着手的是激励大家朝着一致的长远打算和目标共同努力。一些领导者有远见，但是却缺乏团队建设才能，还有些领导者会激励员工，建设团队，可是却目光短浅。

作为团队建设者，领导者会力图减少运转不良造成的冲突，同时还会承认，在一个组织成员互相取长补短的团队中，其力量在于大家的不同之处。这样，他就不必试图克隆别人，或者把大家都变成自己那个样子。只要人们有着同样的目标，他们扮演的角色是否相同就不重要了。当团队成员以互敬互重的原则来看待对方时，不同点就派上了用场，就会被看作强项，而不是弱点。

领导者基本的任务是促进互敬互重，建立一个互相取长补短的团队，确保在这个团队当中，每个人的优点都能够得到发挥，每个人的缺点都不会产生影响。管理者的根本任务是利用各种机制，使生产者的工作和任务增殖。生产者就是要卷起袖子，采取一切必要的手段来解决问题，取得成果。

以这三种角色为标尺来研究人们的工作在多大程度上符合他们的个人风格或喜好，是一件极其有趣和有益的事。例如，一些人从事的工作可能需要极少的生产，但是却需要大量的管理和少量的领导，然而，他们的个人风格或喜好却更适合作一个生产者，而不是管理者或领导者。毋庸赘言，工作要求和个人喜好之间的不相称，是挫折的根源，会招致别人的批评。如果某人对自己的工作岗位当中这三种角色孰轻孰重，与上司和同侪看法不同的话，他的问题就严重了。

……

史蒂芬·柯维博士，他是美国学界的“思想家”，入选“影响美国历史进程的25位人物”，被《时代周刊》评为“人类潜能的导师”，得到美国总统奥巴马的特别接见，是前总统克林顿倚重的顾问，《经济学人》杂志推举其为“具前瞻性的管理思想家”。

他的思想成就与卡耐基、德鲁克、杰克韦尔奇比肩。他是备受推崇的领导力大师，家庭问题专家，教师，企业组织顾问，在领导管理理论、家庭与人际关系、个人管理等领域久负盛名。《财富》杂志100强中的90%和500强中的75%的企业是他的受教者，AT＆T、通用电子、微软、可口可乐等大公司的高级主管都是他的学生，李开复等中国知名企业家和管理者也深受其思想的启发。每年，来自全球的个人、家庭、企业、教育界及政府领导者的受教生更是高达数百万人之多。

他是为组织和个人提供培训和管理咨询的世界著名机构——富兰克林柯维公司的创始人之一。公司与世界500强公司和成千上万的中小型企业及政府职能部门都有建设性的合作关系。

作为9个孩子的父亲，50个孙辈的祖父，柯维博士曾于2003年被授予“优秀父亲奖”，他将此看成是他此生得到的非常有意义的奖项。

柯维博士的主要成就：

2002年，《福布斯》杂志评选《高效能人士的七个习惯》为十本有影响力的书之一。

《首席执行官》杂志的调查结果，《高效能人士的七个习惯》是20世纪有影响力的两本书之一。

《高效能人士的第八个习惯》被《观点精要》书摘评为2005年推荐商业书籍。

柯维博士获得全美父亲组织（theNational Fatherhood Initiative）的“优秀父亲奖”。

柯维博士是1999年“年度演讲家”。

柯维博士获得锡克教“1998年世界和平大师”。

柯维博士获得全美企业领导力委员会颁发的“终身成就奖”。

柯维博士获得“年度国际企业家奖”。

柯维博士担任光明基金会委员会成员。

柯维博士是富兰克林柯维公司的创始人兼副主席。

柯维博士获得“托马斯大学勋章”。

2010年2月，柯维博士成为犹他州州立大学商学院的终身荣誉教授，并担任首位在职的领导力委员会主席。

柯维博士被授予12个荣誉博士头衔。

如何以原则为核心，思考、沟通、管理下属和解决问题？

如何做到可控的授权？面对重重危机和压力，如何平衡工作和生活的关系？

怎样在员工存在对立情绪的时候，将全面质量管理原则和不断改进原则内化并贯彻到底？

怎样在压力之下释放自我及他人的创造力、才能和能量？怎样以豁达的心态去看待他人的成功？

《高效能人士的领导准则》详细剖析了人们在管理和生活上常有的盲点——忘记了本质、核心的问题是什么；在解决问题的时候，忽略关键因素而关注于那些突出的部分；即使找对了问题的关键因素，也会因为忽略了自己的原则而采用错误的方法。以“原则领导”为核心，从领导个人管理、权力结构及演变的分析、领导素质养成、打造高效组织及领导者人际关系经营和公共关系处理等几个方面，全面地阐述柯维领导学的实质和精髓，提供建立以原则为核心的领导力模式的方法和行动技巧，打造杰出领导和优秀组织。

《高效能人士的领导准则》是打开领导之门的钥匙，拥有领导力智慧的秘诀。对高效能而言，领导准则越清晰，个人和组织越有效。领导重要而正确的事情就是建立以原则为核心的独特领导模式，达成效果。

前言 以原则为核心的方法

第一部分 高效能领导者的素质

第一章 以原则为中心的领导特征

第二章 重温高效能人士的七个习惯

第三章 三大决心

第二部分 高效能人士的自我领导

第四章 培养最重要的人格

第五章 改变从现在开始

第六章 循序渐进

第七章 七大陋习

第八章 用道德指引自我

第九章 以原则为中心的权利

第三部分 提高人际效能的方法

第十章   提高沟通的技巧

第十一章 提高影响力的方法

第十二章 幸福生活的八个准则

第十三章 让孩子成为冠军

第四部分 管理和组织发展中的领导准则

第十四章 培养知足心态

第十五章 解决长期问题

第十六章 改变管理模式

第五部分 PCL在领导行为中的应用

第十七章   PCL模式

第十八章   授权的六个条件

第十九章   满足预期

第二十章   组织管理与自我监管

第二十一章 邀请别人讨论问题

第二十二章 利用相关人员信息系统

第二十三章 人尽其才

第二十四章 左脑管理，右脑领导

第六部分 在全面质量管理中应用领导原则

第二十五章 全面质量的原则

第二十六章 全面质量领导

第二十七章 七个习惯和戴明的14个要点

第七部分 适应和变革

第二十八章 变“沼泽”为“绿洲”

第二十九章 公司宪法

第三十章   通用使命宣言

第三十一章 以原则为核心的学习环境