互联网围攻战：为什么年轻创业者能成为大赢家

传统的决策

在1960年之前成立的公司都有自己界定的信息系统。在电脑上处理公司信息是在20世纪50年代才真正诞生，在60年代和70年代才开始大规模应用，公司组织在电脑和互联网之前早已存在。那时，层级制的命令和控制管理架构是最有效的。然而，在后互联网时代，公司将他们的组织建立在信息之上。这是因为，正是在互联网上传播新信息的可能性催生了这些新的商业模式。于是，便有了亚马逊、eBay，还有Airbnb。

因此，尽管现在互联网变得普及，新软件平台和信息激增，有着“传统”组织和信息支持的公司却难以适应新时代。组织层和分区商业单元创造了大量会议，因为只有这样才能分享信息。

这导致了传统组织将精力消耗在内部问题的管理上。真正的行政时间都被花在开会上，而这样做只是为了帮助复杂的组织去处理它们的“雨伞”和“烟囱”。在互联网和电脑普及之前创造的组织，不管是集中的还是非集中的，基本都是围绕几种变体、产品、地理位置建立的。IBM就是集中组织的典型，因为它大量销售集中研发和制造的产品。花旗银行是一个非集中的组织，因为它根据100个国家的国情、货币、中央银行还有规章进行操作。

当花旗银行在1901年1月第一次通过国际银行公司进军海外时，旅行只能靠船进行，没有电话或电报，但他们依然在布宜诺斯艾利斯、中国香港、加尔各答和新加坡开展了银行业务，为客户做决策。这使花旗银行全球组织后来发展出了非集中型的企业文化。对于我来说，做一个花旗银行的区域经理，就像做一个创业者一样。你要为本地货币流通和借贷风险负责，要和中央银行打交道，通过界定业务来吸引人才建立本地团队。

花旗银行的非集中型战略在银行界比较独特。许多早期进军国际业务的美国公司都是采用中央控制，设立销售办公室模式的。但如果你要负责一个本地银行，要用本地货币储蓄来做本地借贷，就没办法这样做。

许多普通场合也有非集中型的管理。比如说慕尼黑的啤酒节。Internet在瑞士开了个区域经理会议，然后我们一起坐大巴车去慕尼黑啤酒节玩。我们在一个帐篷里坐下，音乐嘈杂，Joern Lubkol——Internet的德国区经理为我们解释了啤酒节的系统是如何运作的。一位健壮的女士接了我们的单，回来时她每只手臂上都放着四到五个大啤酒杯，我们要付钱给她。Joern Lubkol说，她是个创业者，她把啤酒卖给我们。这就像是个管理找零和风险的系统，因为有几千个醉醺醺的人总试图从一个桌子挪到另一个桌子去。

这种非集中型组织的交易更像是“烟囱”，它促使底层进行创新。当管理者在界线清晰的“沙盒”内管理时，它是有效的。对于花旗银行，这“沙盒”就是国家。对于啤酒节，这“沙盒”是桌子。

我们在Internet 的全球分部里都必须应对这种挑战，因为我们是个非集中的组织，本地互联网服务提供商分散在14个国家，规章、竞争、货币、发展阶段等都非常不同，对此，我们用了以下处理方法。

我们每3～4个月就在其中一个国家开面对面的会议，两天讨论，一天游玩。

每个国家的负责人都必须每周亲自写更新邮件，发给大家（要简洁，要开门见山）。

每周东部时间早上7：30会有会议，因为对于亚洲、欧洲和美国来说，这个时间最方便。一般不超过45分钟，但让大家能一起交流，讨论每周邮件里提出的问题。

我们每季度都会在阿根廷、巴西、巴拿马、墨西哥、美国、西班牙、瑞士、匈牙利、德国和日本开会。只有CFO会做财务报告，其他的演说都是关于该国互联网市场发展、科技进步、价格、规章、新产品等。我们提出问题的方式是：我们给每个人一板黄色便签条，他们在上面写出对新产品的想法以及他们对市场趋势的观察，包括天马行空的展望等，然后把便签条贴在会议室的墙上。我们会重新整合这些便签条进行归类，分成“突围小组”，然后每个“突围小组”分一个便签条进行评估，最后向大家演示小组讨论的成果，并提出解决方案。

这使我们可以在不同市场之间迅速地组织创新。打个比方，Internet巴西开发了Apartnet（后来改名为FastBee)项目， 它能把广告牌安装在高层公寓楼上。我们把广告牌分给不同的公寓楼，它们都曾在我们的网站上注册过，有其用途、广告，社区门户等信息。我们在巴西有200多栋登记过的公寓楼，这项创新也被引入了阿根廷和巴拿马。

另一个例子是Internet 德国开发的一个WiFi“盒中热点”，它可以安装在餐馆、咖啡店、宾馆等地。它有包月卡，卖家可以收或不收消费者的钱而让他们蹭热点上网。Internet在2003年的德国汉诺威国际信息及通信技术博览会上介绍过它。这个WiFi盒现在已经安装在巴西的多家宾馆内，还有匈牙利所有的汉堡王餐厅里面，很多别的地方也有它的存在。

这是一个扁平的、非集中型的创业型组织绕开“烟囱”，甚至横跨四个国家的例子。

你也许会想当然地认为，这些只在小型私人创业型组织里有用（尽管我们在14个国家里有超过1000个雇员）。接下来，让我给你举个我在花旗银行时的例子。在那里，组织深处的信息被带到高管层面，服务于从上而下的决策方式。

1990年，花旗银行经历着房地产资产减值和杠杆收入损失的压力。约翰·里德为了开源节流，决定做出改变，保留一部分业务，去除一部分业务。我当时是全国银行分支的领导，负责处理公司和大型投资级别的美国企业的关系。后来，我们每一个商业单元（CEO以下三级）的负责人都收到了同样格式的一张纸：给CEO汇报各自的业务。报告被细分为:业务描述、竞争地位、损益简报、利润和回报、增长预期等。

约翰·里德将他自己安顿在华尔道夫酒店的一个套房里，离总部只有几步之遥，他和每一个业务高管单独开了好几天的会。每一个业务高管都有30分钟来解释为什么自己的业务该被保留。每一场会议都只能由业务高管独自前来，没有财务人员，没有支持，在花旗银行主席和业务高管面前只有一张一页的纸，上面写满信息。我当时负责的业务，尽管利润很低，却有很扎实的客户基础。我们的挑战是发展新的、有更高利润的、减少资本密集型的服务，所以最终它被保留了下来。

这是一种创业者型的做法，让商业单元信息上达决策顶层。我相信，还有数百项商业单元参与到这种活动中。约翰·里德本来得不到这些信息，以他的职业地位，根本下不到这些组织的“雨伞”之下，但他用了这种方法强力推动信息的呈现，因为时间很短而决策重大。

当我还是Internet全球公司CEO时，曾面临着相似的危机，但我用一种不同的、更适合私人创业型组织的方式进行处理。库特和我从PSINet收购Inter.net Global的一个条件就是，我们同意了在我们14个有业务来往的国家里，我们的消费者互联网服务提供商客户只用他们国家或地区的网络和主干网。而当PSINet于2001年6月申请破产时，一些国家和地区关闭了网络业务。在3个月内，我们损失了差不多一半的拨号用户。

2001年9月，我们当月损失了1500万美元现金，只剩下4个月的钱维持公司运转，这是金融版的电梯直落。我们没有外部资本，只能当成一门生意去做。10月份， 我让14个国家的经理到我们在弗吉尼亚莱斯顿的总部开紧急会议。他们都来了，不论是从日本、西班牙、巴西还是加拿大。

会议室里的每个人都在倒时差。我将问题的严重性告诉他们，因为他们都只负责自己的分区业务，没有人有完整的财政图景。我说：“伙计们，如果我们不能处理好接下来的业务，Inter.net和我们的梦想就要变成历史了。我们只有几周的时间。”讨论完之后，大伙儿开始辩论、提出意见，最后小组得出了一个激进的、公平的方案。所有人都认为，没有时间做别的计划了，没有时间进一步讨论了。我们都同意了每个分区都要开始行动，在接下来的12月份，大伙儿的开支都只能等同于9月份的收入。我们如果都能这样做，也许公司就有机会存活。

会议持续了一天，然后所有人都回各自的国家了。大家都取得了共识，并打电话给他们国内的员工，在离开会议室时就把接下来的工作任务布置了下去。我们把员工从1100裁到600，公司存活了下来。在2002年年初，当我们在墨西哥开下一个区域经理会议时，我们已经是一群“铁哥们”了。彼此联系密切，觉得只要我们在一起，就无所不能。这种纽带持续了好几年，直到今天他们很多人已经离开了，这种友谊还留存着。

举这些例子是为了说明，高管必须要能穿透管理层，得到所需要的信息，以支持高层战略的决策。自然地，每个商业经理都会支持他自己的业务，业务成功了，他也能成功，就是这样。但这也会将创新推往企业下层，使资源滞留。预算和计划由最低一级开始，“从下而上”地准备好，确保会计问责制。组织的每一级都会审核下一级递交的计划，他们同意后，呈交给上级。这可以确保业绩在每一级都可被评估，从而使工资和奖金有别。

我在花旗银行做了20年的年度预算报告。作为经理，我审核了没有几千也有几百份报告。商业单元的领导展示的预算包含了更多与市场相关的即时详细信息，他们更了解业务。他们被选中去管理业务，都想要让自己的业务获得成功。这是正常的，组织就是这么运作的。然而，这对于老板来说是一个挑战。他如何对比相关的商业机会，如何把资源从一个业务调动到另一个业务上？哪个老板曾听业务领导说过“这是我的单位20%的资源，你可以把它用在比我的部门战略价值更高的部门里”？

尝试削减预算和改进决策的公司常常会把一个组织层削减掉。2003年4月，AT&T宣布将层级从12层削减到8层。宣布这个决策的时候，AT&T说减少管理层将“使公司领导层能够根据客户需求更快做出决策”。减少管理层意味着减少不做实事、不处理客户、不处理交易的管理层。

现在，想象一下：在未来，支持决策的信息不再是被传统管理系统定义的。没有元老级的经理，没有让他们可以为所欲为的组织。你可以自由地设计最有效的组织，让它建立在可得的信息和系统之上，那个组织将会是怎样的呢？

大卫-.J.布朗宁    

作家、执行总裁、企业家、顾问。他既是一名成功的企业总裁，也是一名跨国创业者，他在20世纪60年代的南加利福尼亚冲浪文化中长大， 17岁时搭便车去了欧洲发展，22岁时获得了麻省理工学院的商业学位，在6个国家的花旗分部工作了二十几年，在儿子和女儿陆续出生之后，他毅然辞去了银行领导层的工作，成为了一名艺术家和赛车司机。此后，通过天使投资，他与友人合创并YIN领互联网，其企业在2000年成为苐一个在14个国家都在运营的全球网络服务提供者。

本书是业内权wei人士对互联网如何转变经济结构的有趣看法，正如我们所知，让新兴企业同已有企业竞争，让年轻的技术网络工作人员同安坐在象牙塔内的总裁竞争。作为一名在两个领域都很成功的专家——大卫-;J.布朗宁为读者带来了第一手的故事，这些故事既有来自总裁的经验之谈，也有来自创业者的亲身经历。

理解鸿沟

创业者 VS创新者

创业者型或非创业者型高管的例子

企业的未来和创业者精神的重要性

传统商业组织

替代组织

未来的组织

当今的“未来组织”的例子

传统的决策

未来的决策

传统的业务依赖

外部市场意识

企业文化

创造力和创新

创业者型高管的战略

用好奇心取代自我意识

敢于在传统业务上冒险，解放资源

创造抵达高管的新信息流

信息的威胁和价值

知识型亚文化的发展

建立新的平行业务

结论

后记：社交媒体的重要性