麦肯锡情绪管理课 学会正向思考，告别职场焦虑 中信出版社

心理韧性的本质

“无论商务还是体育，一贯的高水平的行为是训练，特别是思维训练的结果。”

——詹姆斯•罗尔（James Loehr），顶级运动员、心理培训师

一旦有巨大压力袭来，每个人都会感到不安和愤怒，或是情绪低落，或是受到罪恶感等情绪的困扰。在这种情绪的作用下，人有时会在压力面前气馁，有时会放弃，有时甚至会被逼到无法振作的地步。

原因究竟出在哪里？“面对困境的时候，这不是很自然的反应吗？”——大多数人可能会这样认为。然而事实果真如此吗？

在此，我将解释压力的本质与由此产生的情绪与行动是什么，在此基础上解释如何缓解与规避压力。

何谓“向压力屈服”？

泷口今年38 岁，在一家大型综合电器制造企业的信息机器事业部任课长职务，负责软件开发。他从前的工作业绩与平时对工作的热情受到肯定，半年前被擢升为事业部备受期待的新型主打产品开发项目负责人。据说事业部部长也鼓励他：“你肯定能干出一番成绩。好好干，别辜负大家的期待！”

该项目组为混合小组，成员由选自营业、设计、技术等部门的7 人构成。意见上的对立、技术上的难度、时间上的限制，项目推进可谓困难重重。不过泷口十分努力，一直提醒自己“无论如何必须完成上司交办的任务，不允许失败”。

可是，随着时间推移，他开始感到不安，“能在规定限期之内拿出成果吗？”“能满足大家的期待吗？”泷口压抑着想要逃避的冲动，工作时间开始比原来还要长。

另外，泷口还开始对固执己见的团队成员感到愤怒，平时为人温和的他，也动不动以强硬语气发火。这样的日子一天天过去，泷口开始感觉身体不舒服，头晕、头痛、浑身乏力，后来逐渐晚上连觉也睡不着了。

在一个必须向公司高层进行中期汇报的早上，泷口完全失去了起床的力气，别说上班了，就连从被窝里爬出来都做不到。泷口最终输给了压力。

所谓向压力屈服，具体指的是哪种情况呢？如果泷口的事例就是表现之一的话，那么我们可以认为，“向压力屈服”指的就是在“压力条件下”，在由“坏的负面情绪导致了坏的行动”。

例如：

◆感到巨大“不安”，结果选择“逃避”。

◆由于感到强烈的“愤怒”，而向对方发起“攻击”。

◆由于情绪“极度低落”，导致将自己“封闭”在自己家中。

◆在强烈的“罪恶感”的作用下，“否定”自我。

上述情形无一不是“坏的负面情绪导致坏的行动”，每个都是屈服于压力的例子。逃避、攻击、自我封闭、自我否定等，每种行为都不仅不利于情况的改善，而且可以称为提高情况恶化概率的“坏的行动”。一旦选择了这种“坏的行动”，就算原本很有实力，也会因为无法充分发挥而必然产生不好的结果。

何谓“战胜心理压力”

那么，与之相对，何谓战胜压力呢？那就是在“压力条件下”，“通过好的负面情绪，选择好的行动”。

例如：

◆因为“担心”，所以精心“准备”。

◆因为“不快”，所以与对方进行“协商”。

◆因为“悲伤”，所以与大家“分享”。

◆因为感到“自责（良心上的苛责）”，所以“反省”自身行为。

以上这些情况就是“在好的负面情绪作用下，最后得以选择好的行动”的例子，每种情况都战胜了压力。

提前准备、协商、分享、反省等，都是堪称可以很好地改善状况的好行动。如果能够采取此种好行动，那么就可以提高带来好结果的概率。也就是说，能够将自己拥有的实力充分发挥出来。

所以，担心、不快、悲伤、自责等有利于让人采取改善状况的行动，我们可以称之为“好的负面情绪”。

那么所谓的“好的负面情绪”“坏的负面情绪”具体指的又是什么呢？

“好的负面情绪”与“坏的负面情绪”

在此，让我们对“好的负面情绪”与“坏的负面情绪”的概念做一个归纳。

首先，众所周知，人的情绪有“正面情绪”与“负面情绪”。例如“爱”是正面情绪，而“憎恶”则是负面情绪；“喜悦”是正面情绪，“情绪低落”则是负面情绪。

然而鲜为人知的是，负面情绪也有良性与恶性之分。“坏的负面情绪”的代表我们可以列举出不安、愤怒、情绪低落、罪恶感等，“好的负面情绪”的代表可以列举出担心、不快、悲伤、自责等。

比如，我们可以回想一下电影的台词和流行歌曲的歌词。以“悲伤”为主题的电影和歌曲往往能够引起观众和听众的共鸣。反之，以“情绪低落”为主题的作品则往往难以引起共鸣。当然，不排除例外情况。关键在于，虽然二者同为不愉快的负面情绪，但“坏的负面情绪”容易让人采取使情况更加恶化的自我毁灭式的负面行动，相比之下，“好的负面情绪”则容易让人选择使情况得到改善的正面行动。

例如：

◆“不安”与“担心”

◆“愤怒”与“不快”

◆“情绪低落”与“悲伤”

◆“罪恶感”与“自责”

这些情绪每一对都很近似但又并不相同。请大家也回想一下自己迄今为止的经历。事先搞清楚其中的不同，对于缓解和回避压力十分重要。

状况与情绪的诱发

我们经常听到诸如“思维能力最重要”“行动力最重要”之类的观点，却很少听到“情绪力重要”的说法。为什么呢？我认为，这或许很大程度上源于人们确信“思维与行动可以驾驭，但情绪无法控制”。人们容易认为，情绪是在某种状况的直接诱发下产生的。

例如：

◆“我被上司当着其他同事的面训斥了一顿，所以我感到特别愤怒。”

◆“自己在会议上的发言前后矛盾，遭到嘲笑，我感到情绪低落。”

◆“承诺的目标没能实现，我有罪恶感。”

在我们试着在头脑中回想上述状况时，看上去情绪似乎是在压力条件下直接并且自动产生的。一旦有这种想法，只要我们无法控制状况本身，情绪的诱发就会变得无法控制。

如果情绪是在压力条件下直接并且自动诱发的，那么在相同状况下，任何人的情绪都应该是一样的。这是因为，人只是在某一特定状况下，同样被动地做出反应而已。

不过我们非常清楚，从经验上来说这是错误的。因为我们知道，即便是在同样的条件下，产生的情绪有时也因人而异。也就是说，面对某一状况做出的反应有个体差异。

例如，在重要的贸易谈判出现挫折的情况下，有的人或许会情绪非常低落，而有的人则可能只是感到些许悲伤而已。另外，在发现工作失误时，有的人可能会对自己感到愤怒甚至产生厌恶感，有的人则可能为了避免下次出现失误而振奋精神、努力工作，有的人可能还会乐观地认为失误没那么严重。即使是同一个人，在相同条件下也不一定会有同一种情绪。

从这些我们凭经验认知的事实能清楚得知，情绪未必是由某种状况直接诱发的。

同一种状况诱发的情绪之所以不同，是因为有“思维”介入其中。下面我将依据高杉派心理韧性的理论基础——“理性情绪行为心理学”对情绪的诱发有“思维方式”介入这一点进行说明。这被称作“ABC理论”，是有关心理过程的理论。

案例学习 1 跨越愤怒

案例1-1 被上司当众斥责

组织当中离不开上下级关系，而上级难免“斥责”下级。斥责原本是上司用来让部下认识到问题所在，促其改进的手段。可是，稍不留神就会成为诸如毫不留情地谴责或对其人格进行诽谤的、完全情绪化的单方面攻击。从劳动环境来看，一方面企业裁员等造成员工减少，另一方面由于竞争日益激烈导致工作量越来越多。不正是因为过于繁忙，工作上的失误才会相应增加吗？面对斥责，有的人可能情绪低落，而有的人则可能大动肝火。

在大型精密机械制造企业工作的中村（32 岁，男性），好像是后一种类型。愤怒可能的确是职场常见的坏的负面情绪之一。

负面例子

怒火中烧

在中村的座位，上司涩谷课长正在训斥他。涩谷很不耐烦的样子，中村也满脸不快。

涩谷：（当着其他同事的面，不耐烦地大声说）中村，你写的报告书里出现了简单的计算错误，而且竟然有两处..拜你所赐，我可是在公司领导面前把脸丢尽了。今天之内把错误改好了拿给我！知道了吗？开什么玩笑啊，你又不是新员工……

中村：（深受打击的样子）还真是..非常抱歉。我马上重做。（涩谷课长离开）

半田：（坐在旁边座位，入职早于中村）这到底是怎么了？

中村：（ 边看报告书边说）我竟然会犯如此愚蠢的错误，简直难以置信！（对自己十分生气的样子）

半田：喂，谁都有犯错误的时候。别介意，别介意。

中村：我好歹也是专业人员。这种错误是绝对不该发生的。我真是又蠢又笨..（愤怒一时难以平息）

半田：不要过度责怪自己。（离开座位）

中村：（心里想）涩谷课长也真是的，至于在大家面前把我批得那么狠吗？课长也让人生气，作为领导太不合格了。

受到上司斥责的中村好像不只对自己，对上司也感到巨大“愤怒”。情况为什么会变成这个样子呢？接下来让我们和中村本人一道，一边分析他的错误的思维方式，一边摸索改进的方案。

问题出在哪里？

×把“愤怒”指向自己，结果给自己贴上了标签

高杉：中村先生，现在感觉怎么样？

中村：不怎么样，简直气死我了。

高杉：你现在似乎特别愤怒啊，你的愤怒针对的是谁呢？

中村：犯下简单错误的自己，还有在同事面前斥责我的涩谷课长。

高杉：好像确实如此。由于感到强烈愤怒，首先给自己贴上了“又蠢又笨”的标签。

中村：我真是这么认为的。我简直笨死了。

高杉：中村先生，我现在觉得自己像一只青蛙，你看我又蹦又跳的。（像青蛙一样在地上跳来跳去）

中村：老师，您这是在做什么？

高杉：因为我感觉自己像青蛙，所以我就是一只青蛙。

中村：您怎么可能是青蛙呢？啊！老师我明白了，您想说

的是，自己认为的事情未必与事实相符，对吧？

高杉：没错。给自己贴“又蠢又笨”的标签可以说是典型的“指责/ 自卑”思维方式。你犯了错误，这是事实。可是，仅仅因为这个就下结论说自己完全是一个“没价值的人”，无论怎么看都不够理性。仅凭一次行动对人进行全面评价不是什么好事。就算做错了事情，也不能把“错误”与“当事人”画等号。

中村： 是啊。不过我确实觉得自己“又蠢又笨”。

×认为自己犯了不该犯的错误，所以给自己施加了心理压力

高杉：那么，为什么你会对自己有那么强烈的“ 愤怒”感呢？

中村： 那是因为，不用课长说，是我自己犯了连新入职人员都不会犯的低级错误。

高杉： 也就是说，你一方面自认为是专业人员，另一方

面却犯了绝对不该犯的错误，所以才会感到格外“愤怒”。

中村： 是的。

高杉： 绝对不能做的事情却还是做了，在心理上肯定十分

痛苦。就好像用力同时踩下汽车油门和刹车时的感觉。

中村： 是的，我就是这样的心情。

高杉： 就像刚才你自己分析的那样，事实上，你感到的愤怒根源在于“必须”型思维方式。这是一种非常不健康的思维方式。

中村： “必须”型思维方式？

高杉： 是的。虽然没有清楚意识到，但诱发愤怒、罪恶感、情绪低落等坏的负面情绪的根源几乎无一例外，正是因为有某种“必须”型思维方式在作怪。中村先生你好像觉得自己绝对不该犯错误，所以一旦事实上犯了错误，就会产生一种“做了不该做的事情”的无法妥善解决的巨大矛盾。

中村： 哦，是吗？原来诱发愤怒的根源在于“必须”型思维方式..

高杉： 没错。这种愤怒的源头有“像我这样的专业人士绝对不能犯低级错误，如果犯了，那我就是一个大笨蛋”这样的不健康的思维方式。这个用更为一般的表达方式来说的话，就是从“自己必须完美”的“必须”型思维方式派生出来的。

×由于愤怒，自己对上司有了采取负面行动的想法

中村： 原来如此。那么我对涩谷课长的愤怒也可以认为是一样的道理吗？

高杉： 嗯。可以认为是同一种类型的思维方式。

中村： “必须”型思维方式吗？

高杉： 在这个案例中，你认为存在什么样的“必须”型思维方式？

中村： 比如说“ 上司不该当着大家的面斥责部下”之类的……

高杉： 你说得很对。假设你对上司有这样一种绝对化的

要求，一旦上司那样做了，就等于上司做了绝对不该做的事情，就成了你的巨大“愤怒”的对象。

中村： 原来如此。原来这里也有产生“ 愤怒” 的原因——绝对化要求。

高杉： 除此之外，以这种“必须”型思维方式，你还可能产生诸如“做上司的应该时刻关心部下”“做上司的应该时刻体察部下的内心”等想法。换句话说，你一直在要求上司必须完美。

中村： 您这么一说，还真是⋯⋯

高杉： 对上司的愤怒最后让你更有可能采取严重的负面行动，例如给上司贴上“不称职”的标签，说不定还会到处散布上司的坏话等。

中村： 那样可不好。如果到处说坏话，我自己的名声也会受损的。

高杉： 是啊。“愤怒”这种负面情绪容易引起负面行动。所以它与不安、情绪低落、罪恶感、伤心、嫉妒等一样，都是“坏的”负面情绪。

指导：该怎么办？

○ 接受不完美的自己和上司

中村： 您帮我做了种种分析，让我受益匪浅。那么具体来说，我该从何做起呢？

高杉： 首先，要接受自己和上司涩谷课长都是“不完美的存在”。

中村： 啊？您说的是什么意思？

高杉： 不用那么紧张。你只要认为“不完美的人是存在的”就可以了。人都是不完美的，因为有血有肉，所以都会失败，也会犯错。请你姑且接受人并不完美这个道理。

中村： 这个我明白。不过也有绝对无法原谅的时候吧？

高杉： 问题不在于原谅不原谅，我更没有说让你一定要喜欢对方。首先不要急于评价，你只需要认识到存在无法满足你绝对要求的不完美的人就可以了。

中村： 这样的话，我觉得自己做得到。我能够认同存在做出“无法原谅的行为”的不完美的人。

高杉： 把对人本身的评价与该人的行为区别对待非常重要。

○ 摒弃“愤怒”，选择“不快”

高杉： 首先不做评价，在承认存在不完美的自己和课长的基础上，请你摒弃“愤怒”，选择“不快”。

中村： 用“不快”替代“愤怒”吗？不过人的情绪能够那么简单地进行选择吗？即便不是这样，我也不擅长选择，比如吃午饭的时候，我就每天都在犹豫是选A套餐还是B套餐..究竟“愤怒”与“不快”有什么区别呢？二者不都是负面情绪吗？

高杉： 选择情绪这一观点在心理压力管理中十分重要。就像你说的那样，没错，“愤怒”与“不快”都是负面情绪，不过，希望你能认识到“愤怒”是坏的负面情绪，“不快”则是好的负面情绪。

中村： 负面情绪也有好坏之分吗？

高杉： 是的。你的例子也清楚地表明，“愤怒”是容易诱发负面行动的情绪，所以是“坏的”负面情绪。而“不快”则是“好的”负面情绪，是可以让人选择有利于改善局面的协商与折中等正面行动的原动力，所以希望你能选择“不快”。

○ 实践“令人向往”思维方式

中村： 不过，选择情绪也太难了。

高杉： 是啊。改变一个人的情绪恐怕并不容易，所以从思维方式入手就好了。

中村： 这是一种“必须”型思维方式吧。

高杉： 嗯。你一直认为“自己绝不能犯错误”。于是犯了错误就等于自己做了绝对不该做的事，所以你才会面对巨大矛盾。这可真是一个“难以承受的悲剧”。你对上司涩谷课长也抱有同样的想法。结果就是，你对自己和课长都感到十分“愤怒”。

中村： 原来如此。究其根源，“愤怒”的原因就在于持有“必须”型思维方式。那么，我该如何抛弃“必须”型思维方式呢？我是不是将错就错地认为“犯错误没什么了不起的”就行了呢？

高杉： 不是的，绝不是这样。将错就错不可取。因为一旦将错就错，就等于你放弃了自己的价值观与追求。另外，就算别人让你“将错就错”，也不是那么容易就能做到的。

中村： 的确是这样。那么该怎么做呢？

高杉： 将价值观与追求作为强烈的“愿望”加以肯定。

中村： 啊？您说的“愿望”是指什么？

高杉： 开门见山地说，就是要认为“自己不犯错误是非常令人满意和向往的”。

中村： 原来如此。这样一来，即使放弃了绝对化的要求，看样子也可以继续保持自我价值与追求。

高杉： 再进一步来说，要用“没有理由说‘不可以’犯错误”的想法否定绝对化的要求。这绝不是说可以犯错，终究还是不犯错误最好，所以只需否定“必须”这一绝对化要求。

中村： 确实，肯定是不犯错误最好。

高杉： 是的。不过，没有理由说“不可以”犯错误。无论如何罗列不犯错误的好处与犯错误的坏处，都只是增加了不犯错误的理想程度而已，而得不出“不可以”犯错误的结论。下结论说“必须”如何如何，是逻辑上的巨大跳跃，只不过是一厢情愿而已。

中村： “必须如何如何”真是缺乏逻辑的确信。

高杉： 只要把实现目标看成是“令人向往”的，那么即使做不到，也不意味着发生了不允许发生的事情。当然了，未能做到固然令人不快，但是不会产生难以妥善解决的矛盾。虽然遗憾，但也不过是令人向往的事情未能实现而已。

中村： 原来如此。这样想就可以不必“愤怒”，只是“不快”罢了。这样的话我应该做得到。

正面例子：以“不快”渡过难关

涩谷： （当着其他同事的面，不耐烦地高声说）中村，你写的报告书里面有简单的计算错误，而且竟然有两处..拜你所赐，我可是在公司领导面前把脸丢尽了。今天之内把错误改好了拿给我！知道了吗？你开什么玩笑啊，又不是新员工……

中村： （深受打击的样子）还真是..非常抱歉。我马上重做。（涩谷课长离开）

半田： （坐在旁边座位，入职早于中村）这到底是怎么了？

中村： （ 看着报告书，以低沉的语气说）我竟然犯了这么愚蠢的错误，难怪涩谷课长会发火。更何况还让他在公司领导面前蒙羞。

半田： 人都是会犯错误的。

中村： 可是，这个计算错误显然是粗心造成的。我得认真接受自己没看出来这个事实。（心里想）犯错误终究不是好事。可是，话虽如此，也不意味着我自己就一无是处。下次再注意一点儿吧。或许是睡眠不足造成的，看来我的生活应该再规律一些。

半田： 别对自己太苛刻了。（离开座位）

中村： （面露不快地自言自语）不过，在同事面前挨骂实在太不爽了。话又说回来，涩谷课长也不是完人，况且他作为上司对部下还是很好的。他可能也在后悔不该在众人面前训斥我。总之，尽快重做吧。今后可得更加注意了。

总结

中村先生成功地避免了“愤怒”情绪，他最后似乎采取了正面行动。首先，认识到了犯错误的自己的愚蠢。然后，又站在上司的立场上，理解他的心理，想到“上司发火也不是没有道理”。他的应对方式堪称十分冷静。

另外，中村巧妙地回避掉了“指责/自卑”思维方式。他选择了更为现实与妥当的思维方式——“尽管犯错误不是什么好事，但也并非仅凭这一点就说明我是一个毫无价值的人”。这是由于中村没有选择“愤怒”，而是选择了“不快”。因此他才得以选择“以后更加注意”“保持充足睡眠”等合理行动。与让自己规避“指责/自卑”思维方式一样，中村调整好了对上司的思维方式，最后能够体谅上司，认为“或许他也在后悔不该在众人面前训斥我”。

我们需要确认的是，这些好的负面情绪和正面行动之所以能够成为可能，就在于其背后存在着诸如“最好可以不犯错误”“最好可以不挨骂”的“愿望”型思维方式。

高杉尚孝，1956年出生于日本横滨，庆应义塾大学经济学部毕业，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院工商管理硕士，全球战略顾问。

曾任职于麦肯锡、美孚、摩根大通等世界知名企业，协助美日跨国企业与金融机构拟定经营策略及并购计划，负责企业品牌策略与公关策略建构，并在美商咨询顾问公司担任常务董事，从事全球人力资源开发业务。在美国工作12年之久，现为日本高杉综合研究所代表人。其专长于应用企业财务理论、投资分析、战略分析、逻辑思考、简报技术等领域，常年为企业培训人才。

近年来专注于职场人的心理韧性提升研究，并完成了美国催眠动机研究所（HMI）心理疗法课程；作为心理韧性提升理论的倡导者，活跃在日本商界；著有多部畅销作品。

过日子，忙工作，都像集盲盒，不知道下一个到来的会是惊喜，还是遗憾。面对未知，我们应该学会幸福地工作。

本书是写给年轻职场人的情绪管理指南，它不是只告诉你要想开点，勇敢积极面对任何事情的“鸡汤书”，而是一本涵盖了有利于提高效率的理论和具体知识与经验的“教科书”。基于前沿学术研究成果和作者真实经验，本书致力于为我们提供“用得上的理论与实战技巧”，做到了不仅好读，而且好用。

作者在本书中融入了个人数十年的压力管理经验。作者早年留学美国，后在美国和日本从事投行与经营咨询工作，常年担任企业管理顾问并创办了个人事务所。作者在常年的高压工作状态中积累了大量的实战经验，这也构成了本书的基础。

前言| 为何现在提倡增强心理韧性？ VII

专栏| 心身耗竭综合征的预防 022

总 论  心理韧性的本质

即使达成目标也需注意 022

“心身耗竭综合征”与错误的思维方式有关 022

为了不使自己心身耗竭也要选择正确的思维方式 023

正确的思维方式的另一个好处 024

理论篇  用于强化心理韧性的4 个基本步骤 025

步骤 1 定位错误的思维方式 027

步骤 2 驳斥错误的思维方式 046

步骤 3 发现正确的思维方式 060

专栏| 正确的思维方式与干劲的关系 060

“最好能”不等于“努力程度低下” 071

错误的思维方式带动的努力效率低下 071

“正确的思维方式”+“十足努力” 072

步骤 4 选择好的负面情绪，采取正面行动 073

专栏| 成果主义的陷阱 078

引入成果主义的背景是泡沫经济的破灭 078

偏重结果的弊端也随处可见 078

引入胜任力过程中的课题依然不少 079

成果主义的成功需要培养良好的心理韧性 081

实践篇  通过案例分析强化心理韧性 083

案例学习 1 跨越愤怒 085

案例1-1 受到上司斥责 085

案例1-2 优秀部下提出辞职 102

案例学习 2 消除罪恶感 121

案例2-1 无法满足增产要求 121

案例2-2 爽约 139

案例学习 3 克服不安 155

案例3-1 拒绝不擅长的演示 155

案例3-2 销售额未达标 171

案例学习 4 避免情绪低落 187

案例4-1 错过晋升机会 187

案例4–2 创业失败 203

专栏| 企业的视点 221

组织正在越发强化“必须”型思维方式 221

那是因为只知道这种动机激励方式…… 221

“必须”型思维方式带来的动机有带来负面效果的危险 222

以“愿望”型思维方式努力对组织也有好处 223

上司也应该学习新的动机激励方式 224

后记 225