丰田人才精益模式（珍藏版）

　　《丰田人才精益模式（珍藏版）》：
　　许多人误以为一项工作中技能水平最高的人将是最优秀的培训员，不幸的是，通常并非如此。原因在于其工作所需技能和培训他人所需要的技能并不相同。举例来说，技能娴熟的培训员未必是速度最快的那个人，但他仍能有效地培训其他人快速胜任工作。培训员只需要知道如何讲解工作技能，让受训者能有效地执行工作，加上不断的培训，训练有素的学员经过一段时间便能熟练这些技能，从而胜任这些工作。 
　　在此必须指出，每个公司的组织架构不同。丰田在工厂有独特的组织架构，其他工程部门和支援团队也采取类似的组织架构。小组领班（制造部门的时薪工作者）是工作团队领导者（制造部门的月薪人员）的直接下属，团队领导者负责拟定培训计划书，小组领班（每一小组约有5～6名小组成员）协助培训工作。小组领班了解其工作区域的所有工作，因此，他们能够培训所有工作。所以，要由熟练的工作人员培训其他人如何承担这项工作。在挑选小组领班和工作团队领导者时，必须注意的条件包括适合担任培训员的特性。在此要重申，培训员并不是全职的培训职位，人员培训只是他们职责的一部分，我们并不建议使用全职的培训员来指导小组员工的工作，培训员应该是团队中的活跃分子。 
　　由于在职培训工作是各部门内的职责，因此，你不需要，也没有这样的资源来成立一个由几名精心挑选的教师组成的小型培训中心。并非每个部门都有人员可以成为理想的培训员，但你也应该规划将由谁去执行培训工作，培养这些人，使他们尽可能具备优良培训员应该具备的特性。
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　　杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker），密歇根大学工业与运营管理专业教授，畅销书《丰田模式》作者，该书赢得2005年"新乡奖"及2005年美国工业工程学会年度书选奖。莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得"新乡奖"。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。莱克也是管理顾问公司Optiprise Inc.的共同创办人。

　　大卫·梅尔（David Meier），《实践丰田模式》合著者 (另一作者为莱克)，现任Lean Associates公司总裁，该公司专门为学习实践丰田生产方式的公司提供咨询和指导。大卫曾担任丰田汽车制造团队的领导长达10年之久。

　　过去30年来，虽然有关丰田生产方式（TPS）的信息已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成功，那丰田的秘诀究竟是什么呢？
　　答案很简单：优秀人才，再加上“绝对需要优秀人才”的制度。
　　丰田的方法与制度（如5S标准化作业、看板、可视化）需要非常能干的员工来维持及持续改善。
　　本书揭示了丰田的核心培训方法，其基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的“督导人员培训”（TWI），以及TWI如何经过修正以便与丰田的制度相匹配，并且通过重视“人”这一因素来帮助员工发挥潜能，打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境。

推荐序
序言
第一部分　十年树木，百年树人
第1章　丰田的启示    ∥ 2
丰田的人才培养与发展理念    ∥ 2
无情的现实    ∥ 5
恶性循环    ∥ 7
打破恶性循环，开启成功之门    ∥ 8
关键不在挑选人才，而在培养人才    ∥ 9
培养优秀人才，促进公司发展    ∥ 10
第2章　丰田：优秀人才的摇篮    ∥ 14
人才发展至关重要    ∥ 14
丰田生产方式需要高素质人才    ∥ 16
培训标准化：全球化的需要    ∥ 17
丰田的人事制度模型    ∥ 19
采用基本培训方式，充分发展员工才能    ∥ 22
丰田模式之传授标准化    ∥ 24
现在支付？还是将来？    ∥ 26
可以复制的成功    ∥ 27
第3章　丰田与TWI    ∥ 29
督导人员培训    ∥ 29
工作指导：发展人才的基础    ∥ 34
丰田与工作指导培训方法    ∥ 35
工作指导培训课程    ∥ 36
迈向卓越的起点    ∥ 41
第4章　组织应做好的准备    ∥ 43
万事开头难    ∥ 43
定义组织需求与目标    ∥ 45
评估当前状况    ∥ 47
追根溯源，搜寻信息    ∥ 48
建立组织构架    ∥ 50
挑选培训员    ∥ 52
优秀培训员必不可少的天赋    ∥ 53
需要后天习得的基本技能    ∥ 56
为全体员工拟定培养计划    ∥ 60
个人成就的不断突破    ∥ 61
人才培养流程    ∥ 63
人员的培养需要长期的努力    ∥ 66
第二部分　直击靶心：辨识关键知识
第5章　开启成功的金钥匙：深刻理解工作技能需求    ∥ 70
从宏观入手    ∥ 70
不同的行业    ∥ 71
工作分类构架    ∥ 73
机械式和有机式组织的标准化    ∥ 77
各类工作的人才培训模式    ∥ 79
从宏观工作分类到特定技能需求    ∥ 82
从简单的任务入手    ∥ 87
第6章　培训两手抓：标准化作业与工作指导方法    ∥ 88
建立有效的培训基础    ∥ 88
系统环节之标准化作业    ∥ 89
TWI与标准化作业的根源    ∥ 90
标准化作业模式，放之四海而皆准    ∥ 90
盲目遵从，还是小心谨慎    ∥ 92
互为前提    ∥ 94
既是流程，又是手段    ∥ 97
学习稻农的思考方式    ∥ 100
第7章　善分主次：分析例行工作及辅助任务    ∥ 102
分析例行工作    ∥ 102
分析非常规工作任务和辅助任务    ∥ 104
医疗保健领域    ∥ 110
评估整个流程    ∥ 117
辨识关键项目，确保执行无误    ∥ 118
成功在于细节    ∥ 120
第8章　培训制胜武器之工作分解    ∥ 122
培训工作分解的差异性    ∥ 122
分解任务，注重细节    ∥ 123
工作分解需要反复思索    ∥ 125
课堂讲授需要量力而行    ∥ 126
选择工作培训方法    ∥ 127
分解工作：第一部分    ∥ 129
主要步骤很重要，但关键点至关重要    ∥ 131
第9章　培训制胜武器之关键点    ∥ 133
分解工作：第二部分    ∥ 133
有效辨识关键点的重要性    ∥ 134
关键点从何而来    ∥ 134
警惕都市传说    ∥ 140
关键点的关键性    ∥ 141
第10章　成效试金石    ∥ 142
把它们整合起来    ∥ 142
保险杠制模工作分解表    ∥ 142
间或性核心项目的工作分解案例    ∥ 144
医疗保健领域的间或性核心项目案例    ∥ 149
工作分解中的常见错误    ∥ 152
复杂工程任务可以标准化吗    ∥ 160
工作分解：关键的一步    ∥ 163
第三部分　知识大迁移
第11章　做好培训准备    ∥ 166
工作指导方法需要周密准备    ∥ 166
创建复合型员工培训计划    ∥ 167
其他类型的工作培训计划    ∥ 174
首先设定行为期望    ∥ 176
学习工作技能，拓展个人能力    ∥ 179
工作环境的准备    ∥ 180
运气总是眷顾有准备的人    ∥ 180
第12章　进入培训阶段    ∥ 182
我们可以开始了吗    ∥ 182
让学员做好准备    ∥ 183
展示操作流程：说明、展示、示范    ∥ 189
清楚地解释关键点    ∥ 191
再次示范，阐明关键点理由    ∥ 194
竭尽全力    ∥ 197
第13章　牛刀小试    ∥ 198
反省的机会    ∥ 198
需要敏锐的观察    ∥ 199
即时提供反馈信息    ∥ 199
学员执行工作，无须口述信息    ∥ 200
学员执行工作，并复述主要步骤    ∥ 202
学员执行工作，并复述主要步骤和关键点    ∥ 204
确认学员理解关键点理由    ∥ 206
立刻纠正错误，避免养成习惯    ∥ 206
评估学员的能力    ∥ 207
转移职责，持续关注    ∥ 208
第14章　随机应变：妥善处理棘手状况    ∥ 209
培训绝非易事    ∥ 209
以流水线速度进行培训    ∥ 210
培训历时较长或较复杂的工作    ∥ 214
时间限制    ∥ 216
口头沟通不畅的培训    ∥ 217
培训视觉项目    ∥ 218
如何提高判断能力，拓展工作知识    ∥ 223
间或性工作项目    ∥ 225
利用培训辅助措施    ∥ 227
面对诸多棘手状况    ∥ 227
第四部分　检验学习成效
第15章　继续追踪，确保成功    ∥ 230
让学员学会自立    ∥ 230
培训员要承担永久性责任    ∥ 231
永远支持学员    ∥ 231
说明求助对象    ∥ 232
经常检查进展    ∥ 232
鼓励学员提问    ∥ 234
逐渐减少指导和后续追踪    ∥ 234
使用层级稽查法，确保流程取得成功    ∥ 235
学习制度无法自我存续    ∥ 239
第16章　画蛇"不添"足：如何完善后续工作    ∥ 241
勇于尝试，做到最好    ∥ 241
先深入，后扩展    ∥ 242
培训流程的实施架构    ∥ 244
实施流程的里程碑    ∥ 250
非常规工作中的人才培养    ∥ 250
非精益组织的困惑    ∥ 257
所有人的责任    ∥ 259
分层审计法    ∥ 260
扩展人才培训流程    ∥ 261
致谢    ∥ 264