中层领导力：团队建设篇

跟随者变成领导者

已做了我11年的个人助理芭芭拉?布伦玛金(Barbara Brumagin)，起初是一名极其称职的秘书，工作勤奋、乐于助人，但却没有领导过他人。这一点在她的个性中本不具备，而且也从未被很好地栽培过。她一直以来都在扮演跟随者的角色，但我看得出她有很大的潜质。更重要的是，她也极其渴望在此方面有所发展。

当我第一次到卫斯理教会，正要寻找一名助手时，教会的一位牧师向我推荐了芭芭拉。我们开始在一起讨论职位时，我问她答，她并不善于沟通，甚至可以说略有些笨拙。我马上随机应变，转为“说”的一方：向她展示我为教会、为自己、为她设定的目标和愿景。听了几分钟后，她便开始与我交流。我马上看出她能够胜任助手之职，于是就聘请了她。后来我才发现，她来面试其实是有悖初衷的，因为她料想到在教堂当秘书一定是无聊沉闷且没有发展前途的。对她而言，学习和成长才是她的兴趣所在。芭芭拉在随后的工作中像一块海绵一样，取得了很大进步。

对芭芭拉的栽培过程很缓慢，她花了两年时间才真正对自己的职位有了信心，并且开始在工作中展示她的领导才能。我亲自示范领导力技巧，让她接触教义，我们在工作中相互影响。我也会经常留意向她解释我要她做什么，而且告诉她这样做的原因。她曾经告诉我：“我感觉自己每天都在进步。”在我们共事几年后，她已对我十分了解，因而能替我解答任何问题或者如我一般地做出决定。我们曾经做过一次性格测试。我们回答同一份测试题，将她推测我会如何回答的答案与我亲自回答的答案相比对时，才发现她只有两个问题的答案与我的不同。她很快指出，这两个问题中有一道题的答案是我弄错了题目，而她回答的才是对的。

在你准备培养的人当中可能会有像芭芭拉这样不具备领导天赋的人，那么在培养他们期间你就要牢记以下几点。

1.保持积极乐观的环境

必须为不具备领导能力的人创建一个积极的、有益于他们发展的环境。没有这样的环境，他们就会惧怕成长；有了这样的环境，他们则愿意去学习，去尝试新事物。提供这样的环境，让他们留在你身边，这样他们才能开始学习你的思维方式。

2.展现你对他们的高度信任

天生不具备领导才能及没有领导经验的人常常容易气馁。因为他们之前从未做过领导者，所有难免会出错，尤其是刚开始时。他们的发展可能会是一个漫长的过程。如果你能展现出对他们的高度信任，他们就会深受鼓舞而继续坚持，即使是面临棘手难办的问题。

3.授之以权

起初，跟随者都不愿承担领导者的角色，因此领导者必须授权于他们。开始时先陪他们共走一段路，并且以你的名义授权给他们。久而久之，其他人就会对这些新领导者有新的看法，而这些新领导者对自己的看法也会随之发生变化。最后，人们会开始认可他们的权威。

4.发挥优势

在你开始培养新领导者的过程中，最关键的一点是：从发挥他们的优势入手，引导他们进入领导角色。因为以前他们很少有成功的领导经验，所以更加需要在这方面体会到成功的滋味。这样做不仅能够加快培养进度，而且新领导者也开始拥有动力。

当你打算培养跟随者去做领导者的时候，就要投入更多时间和精力，这可能会减慢你的进度。或许你想过暂停对他们的培养，但永远不要放弃，因为放弃可能会酿成大错。在培养芭芭拉的例子中，虽然开始时只花了一点时间，但是后来她为我服务了11年，不仅将这点时间补偿与我，而且还将自己所学传授给了其他人。

管理者变成领导者

当我在印第安纳州举行的领导力研讨会上第一次结识丹?赖兰时，他还是一名神学院的学生。丹曾经是卫斯理教会的成员，因受到牧师的影响而去读了神学院。这些是在我担任高级牧师之前的事。随后，在我任职于教会的第一年里，他便回来当了一名实习牧师。

丹的发展过程很有意思。他聪慧、博学，而且在神学院里一直是名好学生。他常被推荐参与学校活动的主持工作，还担任过班级的主席。尽管拥有良好的素质，但他仍然不是一位领导者，只是一位杰出的管理者。

管理者的想法与领导者截然不同。管理者倾向于关注任务和制度，视野狭隘，有时较为武断。最主要的原因是他们只会孤立地看待问题。丹通常只关注手上的工作和任务。虽然勤奋，但却将任务看得比人更重要。记得有一天，我们几个人在办公室门口聊天，丹从我们眼前一路走过去，一个字也没说。为此我觉得有必要和他进行一次严肃的谈话，否则他无法在我的团队中有所成就。

因为丹知道我相信他而且真挚地关怀着他，所以我们能一起坐下来讨论人际交往技巧的问题。出人意料的是，我发现丹其实非常热爱周围的人，而且在心底里也期望与他人融洽相处，但他的行动却没有准确地诠释他内心的想法。与他共事的职员并不知道其实他是多么地重视他们。从那时起，我便开始利用额外的时间培养他作为一名领导者如何与他人交往的技巧。我教他从人群中慢慢走过，跟大家打招呼，而不是为了完成任务径直地从他人身边走过。现在，正如我在第三章中所提到的，丹已经是卫斯理教会的行政牧师了，而且对我的帮助非常大。与他人的交际能力已成为他的强项。他认为这为他的领导才能奠定了基础。

如果你将要培养的潜在领导者中有这样的管理者，那么你的目标就是帮助他们培养更好的人际交往技巧，改变他们的思维模式。你在教授跟随者成为领导者时，要放慢步伐；而在帮助一名管理者成为领导者时，则要完全停下来。因为有时你须要停下手中的工作，让那个人厘清你的思路，然后解释你为什么做这些事。你必须要时刻向他们展示大局全景，直到他们自己弄懂。

我发现所有真正的领导者在思考问题方面都有一些共同特征。

1.领导者高瞻远瞩

领导者总是要纵观全局，而且知道目标有多远大，成功就会有多伟大。正如大卫?施瓦茨（David Schwartz）所言：“谈及成功，人们不会以高矮胖瘦、学历或家庭背景来论英雄，而是以他们的雄心壮志来定论。我们的目标有多远大，成功就有多伟大。”如果你能够不断地向所培养的人员展现你的雄心壮志，不断强调它的可能性，而不是其困难挫折，那么在你的熏陶下，他们也会开始高瞻远瞩，树立自己的雄心。

2.领导者考虑他人

领导者不能只关注自己和个人的成功，还要想想团队和他人的成功，要有一套为他人着想的思维模式。要培养他人，就必须教他们如何促进其他人进步，培养他人以及与他人共事。

3.领导者不断思考

领导者喜欢出新主意，考虑开发新资源，思考如何改进、如何充分利用时间和资金。不断地思考可以让领导者持续地拓展自己和其团队。当你培养领导者时，要将这种思维作为示范，并通过提问来推销这种思维模式。

4.领导者思考问题的根源

当其他人被细节牵绊住时，领导者则会去寻找问题的根源。如果你经常要求所培养的人思考问题的根源，那么他们很快便会明白你的用意。最终，就算在无提示的情况下，他们自己也会开始这样思考。

5.领导者的思维无拘无束

不担任领导者的人都会很自觉地受束于他人制定的条条框框中，或许这是孩提时代的教育所致。小时候做游戏时，孩子们都会被告知不许超出所画的边线。相比较而言，领导者就更富有创造性。他们会寻找选择和机会，尽力把事情推向新的方向发展或跳出诸多束缚。进步和创新只属于思维无拘无束的人。

6.领导者思考无形的事物

领导者都是抽象的思想家。他们思考的事物都是无形的，如时间、道德、态度、动势和氛围等。他们会透过现象看本质，能预料到他人无法料想的事。

7.领导者思维敏捷

领导者能够快速掌控全局并且马上做出决断。他们之所以这样做的原因有两个：第一，他们能做长远打算，考虑全局；第二，他们不断摄取信息以便帮助他们快速做出决策。

正如丹现在发展成为一位领导者后，能够替我减轻工作重担，直接领导卫斯理教会的13名牧师，以及手下的40多名员工。但是丹所做的远不止此，他最擅长的地方在于发展他人。自1987年以来，丹每年都能筛选一小部分人员进行个人发展，他已与50多人一起共事过并曾培养过他们。

丹对领导者的发展过程有系统性和战略性的理解。他一直在发掘有潜质的领导者，而且他把自己视为避雷针，能够抓住和聚集他人发展和成长所需的能量。对他而言，他认为自己的工作是有效的，因为他一直都牢记着发展领导者的愿景。他已将发展培养他人作为自己的生活方式，而且还定期更新自己的承诺。在整个发展进程中，最关键的是人际关系。他说，他所培养的这些人之所以最终能成为领导者都要系于彼此关系的发展、所获得的培训以及同心协力的合作。在整个过程中，维持各环节顺利进行的就是人际关系——这也是他进步最大的一个方面。

约翰?马克斯维尔博士，领导力问题解决专家，经典著作《领导力21法则》作者，所著图书销量逾2500万册，Guru of World Leadership（领导力导师）排名榜首。

在过去20年间，126个国家的政要和数千万企业家参加过马克斯维尔博士的培训，涵盖西点军校、哈佛大学、斯坦福大学、微软、苹果、三星、可口可乐、波音、通用电气、惠普、福特、AT&T、陶氏化学和康宁玻璃等500强企业，以及如NCAA(美国大学生体育协会)、NBA、NFL(美国橄榄球联盟)等体育机构，就连奥巴马、比尔?盖茨、巴菲特和乔布斯都曾专门向他请教领导力问题。

要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你。你需要一眼识别身边有潜力的管理者，全面培养他们，直至他们成为另外一个你。掌握10个秘诀，轻松带出完美团队。

领导力大师约翰?C.马克斯维尔博士(Dr. John C. Maxwell) 提出，领导力不是一种与生俱来的天赋，它是一种可以学习掌握，并能逐步提升的思维模式。马克斯维尔博士在《中层领导力：团队建设篇》中系统地介绍了培育周围人领导力的10个步骤，从甄别身边的潜在管理者开始，到对他们进行有针对性的培育、补给和发展，为领导带好团队提供了专业的指引。

第一章领导者的关键问题：是否提升了潜在的领导者

为什么领导者须要培育新的领导者

第二章领导者最严峻的挑战：为潜在的领导者创建环境

领导者必须是环境变革的推动者

关于个人成长的承诺问题

关于企业发展的问题

第三章领导者的主要责任：甄别潜在领导者

挑选优异的“球员”

现有领导才能评估表（针对潜在领导者）

领导者应具备的素养

第四章领导者的关键任务：培育潜在领导者

为你自己选择一个领导者典范

指导关系的准则

构建信任

展示透明度

付出时间

相信他人

给予鼓励

展现连贯性

满怀希冀

添加意义

提供安全保障

奖励成果

建立保障体系

辨别并使潜在领导者的旅程个人化

第五章领导者的日常要求：补给潜在领导者

补给过程中的问题

如何补给团队，走向卓越

第六章领导者的终生承诺：发展潜在领导者

提出三个关于动力的问题

做一位良好的聆听者

为个人成长制订计划

个人成长的实际步骤

保持成长

通过四个阶段来适应事物

遵从“想法”

让他们获得丰富的经验

追求卓越

实现效率定律

勇于面对问题

做出艰难决策

个人要有安全感

第七章领导者的最高回报：塑造领导者的优秀团队

优秀团队的共同品质

第八章领导者的最大乐趣：指导领导者的“梦之队”

“梦之队”教练应具备的素质

授权：“梦之队”教练最有力的工具

关于授权的错误看法

如何更好地指导你的团队

第九章领导者的光辉时刻：互增价值

为新领导者增加价值

我培育的领导者为我增值

第十章领导者的不朽贡献：造就下一代领导者

潜在领导者的特征

跟随者变成领导者

管理者变成领导者

改变领导风格的领导者

优秀的领导者变成伟大的领导者