六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）

彼得 S. 潘迪Peter S. Pande

毕威特管理咨询有限公司（Pivotal Resources, Inc.）的创始人和总裁。毕威特管理咨询有限公司是一家国际咨询企业，该公司向从金融服务业到高科技行业的各个行业提供六西格玛实施、培训和管理开发服务，客户包括通用电气、花旗集团、雪佛龙石油和Read-Rite公司在内的多种类型的公司。

罗伯特 P. 纽曼Robert P. Neuman

业务改进方法和六西格玛方面的资深咨询师与知名演讲家。曾为NBC、GE金融服务公司、Cendant以及Auspex Systems提供咨询服务。

罗兰 R. 卡瓦纳Roland R. Cavanaugh

在制造业和服务业的业务流程改善方面具有丰富经验的资深工程师。他的专长领域包括过程测量及应用统计、业务重组和六西格玛方法。曾为美国西部航空、Commonwealth Edison、通用电气和Tencor Instruments等公司工作。

　　通过实施六西格玛管理取得巨大成功的公司有：
　　通用电气、摩托罗拉、杜邦、福特、联合信号、3M、阿尔斯通、美洲银行、庞巴迪、联邦快递、财捷集团、强生医疗、辉瑞、乐购、西班牙电信、先锋集团……
　　在整个企业流程中，六西格玛是指每百万次机会中有多少缺陷或失误，包括产品本身以及产品生产的流程、运输、系统故障、不可抗力等。六西格玛管理要求企业在整个流程每百万次机会中的缺陷少于3.4次。
　　麦肯锡公司的调查研究表明，如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，即每年可以获得以下收益：
　　利润率增加20%；产能提高12%-18%；雇员减少12%；资本投入减少10%-30%，而且直至提升到4.8西格玛水平，企业均无须大的资本投入，当达到4.8西格玛水平时，再提高一个西格玛则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。
　　采用六西格玛取得成功的公司从金融服务业到运输业，从政府部门、高科技行业到传统的制造业，有我们熟知的公司如通用电气、3M、阿尔斯通、美洲银行、杜邦、联邦快递、强生医疗、辉瑞、乐购、西班牙电信，等等。
　　本书是国内引进的一本全面介绍六西格玛管理法的经典图书，自2001年出版以来已畅销十多年。
　　本书第2版加入了这十几年来诸多公司实施六西格玛的经验，并以此证明了书中绝大多数核心准则和工具的适用性。
　　希望读者能够通过本书洞悉六西格玛活动背后的全貌，了解众多公司是怎样得到回报的，以及我们如何实施这个体系去适应各个公司的不同状况。

再版说明 
六西格玛管理法指南 
第一部分　六西格玛总体概述 
第1章　取得持续成功的伟大战略 ∥ 2 
成功实施六西格玛的案例 ∥ 4 
实施六西格玛的好处 ∥ 9 
六西格玛工具和理念 ∥ 11 
六个理念 ∥ 13 
小结：我们身处何种境地 ∥ 16 
第2章　六西格玛体系中的关键概念 ∥ 17 
为公司设立六西格玛业务愿景 ∥ 17 
六西格玛指标（也就是“大Y”） ∥ 21 
顾客、缺陷、西格玛水平 ∥ 23 
六西格玛改进与战略管理 ∥ 26 
小结：何谓“六西格玛组织” ∥ 33 
第3章　六西格玛在服务业和制造业中的应用 ∥ 36 
制造业正在转变的角色 ∥ 37 
六西格玛在服务业的机会以及现实 ∥ 38 
六西格玛在制造业中面临的挑战 ∥ 46 
小结：让六西格玛为我们发挥最大的作用 ∥ 49 
第4章　六西格玛实施路线图 ∥ 51 
六西格玛路线图的好处 ∥ 51 
步骤1：识别核心流程和关键顾客 ∥ 53 
步骤2：确定顾客的需求 ∥ 55 
步骤3：评价当前的绩效表现 ∥ 57 
步骤4：确定改进的优先次序，进行分析并实施改进措施 ∥ 58 
步骤5：对六西格玛体系进行推广并加以整合 ∥ 59 
重温关于六西格玛的总体概述 ∥ 60 
第二部分　做好准备并使六西格玛适合你的组织 
第5章　目前是否是恰当的时机开展六西格玛 ∥ 66 
六西格玛的准备情况 ∥ 67 
在哪些时候六西格玛不是公司正确的选择 ∥ 72 
对上述评估进行总结：三个关键的问题 ∥ 73 
从成本/收益的角度来看六西格玛 ∥ 73 
第6章　怎么开始，从哪里入手 ∥ 79 
从哪里入手：目标、实施范围以及时间范围 ∥ 79 
进入六西格玛路线图的切入点 ∥ 82 
路线图与公司所存在的优势及不足 ∥ 87 
对六西格玛工作进行试点（也被称作“星火燎原”） ∥ 90 
六西格玛启动阶段总结 ∥ 92 
第7章　领导层在六西格玛启动及指导过程中应采取的行动 ∥ 95 
形成强大的愿景和理由依据 ∥ 96 
积极地参与制定规划和实施 ∥ 97 
成为强大的拥护者 ∥ 99 
设定清晰的目标 ∥ 101 
让自己以及他人负起责任 ∥ 101 
设定有意义的结果评价指标 ∥ 103 
不断地进行宣传 ∥ 104 
坚持不懈 ∥ 105 
小结 ∥ 105 
第8章　配备黑带及其他关键角色 ∥ 106 
六西格玛组织中的各种角色 ∥ 107 
带位类型以及角色关系 ∥ 113 
确定绿带和黑带角色时所考虑的各种因素 ∥ 115 
角色清晰度方面的问题 ∥ 117 
对项目团队成员进行挑选 ∥ 117 
第9章　对整个组织实施六西格玛培训 ∥ 119 
有效六西格玛培训的基本要素 ∥ 120 
对六西格玛课程进行规划 ∥ 122 
第10章　通向成功改善的关键：选择合适的六西格玛项目 ∥ 124 
项目选择与优先度管理的基本要素 ∥ 125 
迈向有效项目选择的步骤 ∥ 129 
了解改进项目的不同类型 ∥ 131 
明确项目选择所采用的判断标准 ∥ 132 
建立项目合理性依据 ∥ 135 
对改进模式进行选择 ∥ 137 
小结 ∥ 139 
第三部分　实施六西格玛：路线图及工具 
第11章　识别核心流程和关键顾客（路线图步骤1） ∥ 142 
步骤1A：识别核心流程 ∥ 143 
核心流程示例 ∥ 146 
辅助流程概述 ∥ 146 
确定并量身定制核心流程 ∥ 147 
步骤1B：定义流程关键输出项及关键顾客 ∥ 153 
步骤1C：绘制核心流程的宏观示意图 ∥ 154 
第12章　确定顾客的需求（路线图步骤2） ∥ 161 
路线图步骤2A：收集客户资料，并制定“顾客的呼声”收集战略 ∥ 162 
路线图步骤2B：拟定绩效标准以及客户需求说明 ∥ 169 
路线图步骤2C：分析顾客需求并确定优先次序，把顾客需求与战略联系起来 ∥ 178 
小结 ∥ 179 
第13章　评价当前的绩效表现（路线图步骤3） ∥ 182 
关于测量的第一个概念：先观察，再测量 ∥ 183 
关于测量的第二个概念：连续型指标与离散型指标 ∥ 184 
关于测量的第三个概念：存在某种理由 ∥ 187 
关于测量的第四个概念：用于测量的一套流程 ∥ 189 
对罕见事件或少数活动进行评价 ∥ 191 
路线图步骤3A：根据顾客的需求，对绩效表现进行规划与评价 ∥ 192 
路线图步骤3B：建立基准指标并确定各种改进机遇 ∥ 204 
各种内部流程/输入项评价指标 ∥ 215 
把不良质量成本包含进来 ∥ 219 
对各种基准评价指标加以使用 ∥ 220 
第14章　采用六西格玛实施流程改进（路线图步骤4A） ∥ 223 
DMAIC中的“定义”阶段：阐明问题、目的与涉及的流程 ∥ 227 
DMAIC中的“测量”阶段：确定问题的基准并对问题的内容进行完善 ∥ 239 
DMAIC中的“分析”阶段：成为对流程进行侦察的探员 ∥ 245 
DMAIC中的“改进”阶段：形成、选择并实施解决方案 ∥ 266 
如果读者们所在的公司不是AutoRec公司 ∥ 277 
第15章　用六西格玛进行流程设计 / 再设计（路线图步骤4B） ∥ 279 
六西格玛设计所带来的好处 ∥ 280 
着手开始进行流程设计/再设计 ∥ 282 
实施流程设计/再设计的基本条件 ∥ 284 
“定义”阶段：确定再设计的目标、范围和要求 ∥ 288 
“测量”阶段：建立绩效表现的基准 ∥ 297 
“分析”阶段：为再设计奠定基础 ∥ 300 
“改进”阶段：对流程进行重新设计并执行全新的流程 ∥ 309 
第16章

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